Ｖａｌ ＩＴ 入門

Ｖａｌ　ＩＴ　（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｖａｌｕｅ：Ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ　ｏｆ　ＩＴ　Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｓ　、Ｔｈｅ　Ｖａｌ　ＩＴ　Ｆｒａｍｅｗｏｒｋ）は、米国ＩＴガナンス協会が作成したＩＴ投資管理のフレームワークである。
ＩＴガバナンス協会といえば、ＩＴ全般統制のよりどころとなるＣＯＢＩＴが有名である。
このＶａｌ　ＩＴは、その姉妹編として策定したものである。ＩＴ投資の観点では、ＣＯＢＩＴが「投資の実行プロセス」に焦点を合わせる、つまりいったん決めた投資を着実に行うことに注力するのに対し、Ｖａｌ　ＩＴは、投資を決める前の評価、すなわち「投資の意志決定プロセス」と「投資実行後の評価プロセス」に焦点をあわせたものともいえる。

価値を生むＩＴ投資管理のポイントは以下の３つに整理できる。
①三位一体運営：経営者、事業部門、ＩＴ部門が、共同責任体制で
　　　　　　　　　　　ＩＴ投資と運営を行う。
②戦略適合性：実現すべき経営目標と整合性を持ってＩＴ投資方針
　　　　　　　　　　を策定する。
③ポ－トフｫリオ管理：効果、不確実性、リソースの制約を考慮して、
　　　　　　　　　　　複数の案件の間でＩＴ投資額をﾊﾞﾗﾝｽよく配分する。
④ＩＴ投資のライフサイクル管理：ＩＴ投資を計画~構築~導入～利用の
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ライフサイクルを通じて管理する。
　システムを使った業務改革活動とシステム開発・活用をひとまとめ
にして案件（プログラム）と捉え、それに掛かった費用と効果の全体を
管理することが必要。

Ｖａｌ　ＩＴは３段階の管理プロセスから構成される。
①価値ガバナンス
②ポートフォリオ管理
③インヴェストメントマネジメント(個別プログラム管理）
各管理プロセス構成する「重点管理プラクティス」について
経営者、事業部門、ＩＴ部門の誰が実行責任を持ち、誰が説明
責任を持つかを明確にする。これが三位一体のＩＴ運営である。

（１）価値ガバナンスの具体例
　　経営ビジョン、目標を、ＢＳＣ：「学習効果」「業務プロセス」「顧客」
　　「財務」にブレイクダウンし、それをどのシステムで実現していくか
　　経費、投資効果はどうかをＩＴ戦略MAPに展開していく。

（２）ポートフォリオ管理の具体例
　　ＩＴ投資を以下の４つに分類。（ＭＩＴのＷＥＩＬ教授）
　　①業務効率化投資：業務効率化、コスト削減、生産性向上
　　　　　　　　　　　　　　　スループット増加
　　②情報活用投資　：社員、顧客の情報活用力、品質、ｽﾋﾟｰﾄﾞｱｯﾌﾟ
　　　　　　　　　　　　　　管理力、統合力効果
　　③戦略的投資　　：事業創造、大規模業改、競争力強化、ﾋﾞｼﾞﾈｽ革新
　　④ＩＴ基盤投資　　：ﾋﾞｼﾞﾈｽ統合、連携強化、ＩＴｺｽﾄ削減､ｼｽﾃﾑ化ｽﾋﾟｰﾄﾞ


（３）個別プログラム投資管理の具体例
　　ＰＭＯ（プログラム・マネジメント・オフィス）により評価。
　　①事前評価：開始しようとする案件の投資対効果、投資見積額の
　　　　　　　　　　妥当性、リスクの大きさと対処方法、ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ全体
　　　　　　　　　　のバランスについて評価する。
　　②途上評価：実行中の案件について、定期的なたな卸し、個々の
　　　　　　　　　　案件の大きな節目ごとに、起案当初からのリスク・
　　　　　　　　　　リターンの想定の変化を確認し、対応策の検討、
　　　　　　　　　　ポ－トフォリオ全体としての資源の再配分を行う。
　　③事後評価：構築が完了し稼動しているシステムについて、
　　　　　　　　　　定期的に効果創出度合いと掛かっているコスト
　　　　　　　　　　の妥当性を評価し、状況に合った対策を実施
　　　　　　　　　　　していく。
２００６年の日本の企業（約５００社）のＩＴ投資比率は以下のとおり。
ＩＴ基盤投資：４９％　　　　（４６％）
業務効率化投資：２７％　（２５％）
情報活用投資：１４％　　（１８％）
戦略的投資：１０％　　　　（１１％）
（　）は欧米企業６２５社２００６年度ＭＩＴのＷＥＩＬ教授調査。
昨年の秋にＭＩＴのＷＥＩＬ教授にお会いしたが、大変温厚な方で、
私の主張に耳を傾けていただいたことが大変印象に残っている。
このような地道な研究は大変重要と思う。
あとＭＩＴで印象に残るのはｉｎｔａｎｇｉｂｌｅ　assetのErik Brynjolfsson教授
である。ＩＴの投資効果を経済理論をベースにして実証分析されたいた
話には迫力を感じた。

ＩＴソリューションの導入を「ＩＴ投資」と呼び、IＴを活用した業務改革を
行うなど、単にＩＴソリューションの導入にとまらない広義のＩＴに関する
投資を「情報化投資（ＩＴ-enabled（business）　investment）と呼び、区別する。
以下、Val　ＩＴ　で，何が規定されているのか見て行く。
１.価値ガバナンス（ＶＧ）
　ＶＧ１：情報を与えられ、積極的に参加するリーダシップを確保する。
　　　　　⇒ＩＴに関する経営者の役割および基本原則を決める。
　ＶＧ２：プロセスを定義し、実施する。
　　　　　⇒情報化投資に関する適切な管理プロセスを定める。
　ＶＧ３：役割と実行責任を定義する。
　　　　　⇒情報化投資に関する役員および従業員役割と実行責任を
　　　　　　　定める。
　ＶＧ４：適切で承認された説明責任を留保する。
　　　　　⇒情報化投資に関するｺﾝﾄﾛｰﾙ（統制）の仕組みを定める。
　ＶＧ５：情報の要件を定義する。
　　　　　⇒情報化投資の成果の測定および点検に必要な情報を
　　　　　　定める。
　ＶＧ６：報告の要件を定義する。
　　　　　⇒情報化投資の成果の報告の仕方を定める。
　ＶＧ７：組織の構成を確立する。
　　　　　⇒情報化投資の管理のための会議体や組織の構成を定
　　　　　　める。
　ＶＧ８：戦略の方向性を確立する。
　　　　　⇒事業戦略と情報化投資が整合していることを確かめる。
　ＶＧ９：投資のカテゴリーを定義する。
　　　　　⇒情報化投資の配分を決めるための投資の分類方法を
　　　　　　　定める。(必須、継続または維持、任意）
　ＶＧ１０：目標とするポートフォリオの構成を決定する。
　　　　　⇒情報化投資配分の目標とする構成比を定める。
　ＶＧ１１：カテゴリー毎に評価基準を定義する。
　　　　　⇒情報化投資の分類別に、投資評価の基準を定める。

２.ポートフォリオ管理（ＰＭ）
　ＰＭ１：人的資源の目録を維持する。
　　　　　⇒現在のＩＴ人材の能力、稼動状況を調べる。
　ＰＭ２：資源の要件を特定する。
　　　　　⇒今後求められるＩＴ人材の能力や経験などの特性を把握
　　　　　　する。（ＩＴ資源：ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ，情報、ｲﾝﾌﾗ、要員）
　ＰＭ３：ギャップ分析を行う。
　　　　　⇒ＩＴ人材の現状と将来像を比べ、不足する人材を特定する。
　ＰＭ４：資源提供計画を作成する。
　　　　　⇒不足するＩＴ人材を確保するための方策を考え、計画を
　　　　　　　作る。
　ＰＭ５：資源の要件と使用状況をモニタリングする。
　　　　　⇒ＩＴ人材の過不足の状況を確認し、組織間で調整する。
　ＰＭ６：投資の閾値を確立する。
　　　　　⇒情報化投資の予算管理の仕組みを導入する。
　ＰＭ７：初期プログラムのコンセプトビジネス・ケースを評価する。
　　　　　⇒コンセプトレベルで情報化投資を評価し、選り分ける。
　ＰＭ８：プログラムのビジネス・ケースを評価し、相対的スコアを
　　　　　つける。
　　　　　⇒情報化投資案件を詳細に評価し、投資の優先順位を
　　　　　　決める。
　ＰＭ９：ポートフォリオ的視点全体を作成する。
　　　　　⇒新たな情報化投資案件を追加することによる、情報化
　　　　　　　投資の配分全体への影響を評価する。
　ＰＭ１０：投資決定を下し、それを伝達する。
　　　　　⇒情報化投資案件について、実行するか、保留するか、
　　　　　　却下するかを決める。
　ＰＭ１１：選択したプログラムをステージゲート（および資金を
　　　　　　提供）する。
　　　　　　⇒実行が決まった情報化投資案件に関して、工程ごとに
　　　　　　　　先に進めてよいか判断し、予算を割り当てる。
　ＰＭ１２：ポートフォリオの成果を最大化する。
　　　　　　⇒情報化投資案件相互の関連性をうまく利用することで、
　　　　　　　成果を高め、リスクを軽減する機会がないか、見直す。
　ＰＭ１３：ポートフォリオの優先順位を見直す。
　　　　　　⇒社内外の状況変化に応じて、情報化投資案件相互の
　　　　　　　優先順位を見直す。
　ＰＭ１４：ポートフォリオの成果をモニタリングおよび報告する。
　　　　　　⇒情報化投資全体としての成果を経営者に報告する。

３．投資管理(ＩＭ）
　ＩＭ１：投資機会について、コンセプチャルな定義を作成する。
　　　　　⇒情報化投資案件を発案し、適切に分類し、期待される成果、
　　　　　　必要な取り組みを整理する。　
　ＩＭ２：最初のプログラムのコンセプトのビジネス・ケースを作成する。
　　　　　⇒候補となる情報化投資案件に関して、コンセプトレベルで
　　　　　　　実施内容を取りまとめ、経済価値分析を行う。
　ＩＭ３：候補となる投資プログラムの明確な理解を養う。
　　　　　⇒候補となる情報化投資案件を、関係者とともに具体化し、
　　　　　　関係者間で理解を深める。　
　ＩＭ４：代替分析を行う。
　　　　　⇒候補となる情報化投資案件の代替案を比較検討し、
　　　　　　　最良の案を選ぶ。
　ＩＭ５：プログラム計画を作成する。
　　　　　⇒情報化投資案件の実行計画を作る。
　ＩＭ６：利益実現計画を策定する。
　　　　　⇒情報化投資案件の目標、成果実現の見通し、評価基準、
　　　　　　　リスクを明らかにする。
　ＩＭ７：ライフサイクル全体のコストと利益を算定する。
　　　　　⇒情報化投資案件のライフサイクル全体を見通した予算を
　　　　　　作る。
　ＩＭ８：詳細なプログラムのビジネスケースを作成する。
　　　　　⇒情報化投資案件の実施内容および経済価値分析を詳細
　　　　　　　化し、実行責任者の承認を得る。
　ＩＭ９：説明責任と所有権を明確にする。
　　　　　⇒情報化投資案件について、誰が実行権限を持ち、説明責任
　　　　　　　を果たすかを決める。
　ＩＭ１０：プログラムを着想し、計画し、立ち上げる。
　　　　　⇒情報化投資案件に、必要な資源を割り当て、計画を実行
　　　　　　する。
　ＩＭ１１：プログラムを管理する。
　　　　　⇒情報化投資案件の進捗を管理し、計画との差異を分析し
　　　　　　　是正する。
　ＩＭ１２：利益を管理/追跡する。
　　　　　⇒情報化投資案件の成果を確認し、計画との差異を分析し
　　　　　　　是正する。
　ＩＭ１３：ビジネス・ケースを更新する。
　　　　　⇒情報化投資案件の実施内容および経済価値分析を、
　　　　　　直近の状態に更新する。
　ＩＭ１４：プログラムの成果をモニタリングし報告する。
　　　　　⇒情報化投資案件の成果を経営者に報告する。
　ＩＭ１５：プログラムを終了する。
　　　　　⇒情報化投資案件を終了し、得られた知見や成果を継承
　　　　　　　する。
各重点管理プラクティス毎に、ＲＡＣＩチャート欄に、経営陣（Ｅｘｅｃ）、
事業部門（Ｂｕｓ）、ＩＴ部門（ＩＴ）の中で
実行責任者（Responsible）、説明責任者（Accountable)、協議先(Consulted)
報告先（Informed）を明記する。

どうもＶａｌ　Ｉそのものは、確立途上であるからか、なかなかしっくりこない。
網羅的であることは分かるが、ポイントと論理の組み立ては今後の課題と
思う。