経営者になる。経営者を育てる。

先日は経営学者が書いた「よき経営者の姿」の読書ノートを作成したが、今日は、ＢＣＧのコンサルタントが書いた「経営者になる。経営者を育てる。」について読書ノートを作る。どちらの本もかなり以前に読んだが、その当時は経営の実際の現場から遠かったので、知識としてのみ理解したに過ぎなかった。現在は少し、自分の経験に基づき物事を考えられるようにはなった。
この本では、あるべき経営者として出井さん、稲盛さん、金川さん、酒井さん、鈴木さん、高原さん、柳井さんを上げている。「よき経営者の姿」は、小倉さんがメインなので、あるべき姿として想定している経営者は世代的に異なっている。結論的には、求められるスキルとしては同じような感じだが、これは上記の経営者の言葉を多く引用し、それらの共通項を出す帰納法的アプローチだが、「よき経営者の姿」は、経営とは何から必要な姿（スキルにかかわらない）を導出する演繹型アプローチとも言える。

１. 経営者に必要なスキルセット
(1) 経営者が実行すべきこと。
　　特別変わった内容ではないが、経営者は以下のことを実行する必
　　要があると説く。
　　① 自社の置かれている市場環境を正しく認識する。
　　② 目標を決める。
　　③ 目標と現状のギャップを正確に認識する。
　　④ ギャップを埋めて、目標を達成するための戦略・実行プランを
　　　　立案する。
　　⑤ 社員に対して、目標、戦略・実行プラン、なぜそれをやり遂げな
　　　　ければならないかを正しく伝え、目標に向けて動機付けする。
　　⑥ 組織として、戦略・実行プランを実行する。
　　⑦ プランの進捗状況・結果をモニターする。
　　⑧ 結果を解析し、必要に応じて軌道修正する。

　　経営のスキルを、科学系のスキルとアート系のスキルに分類し述べ
　　るが、特にアート系のスキルが重要と説いている。

(2) 科学系スキル
　　① マネジメント知識（戦略、マーケッティング、経済学、会計、オペ
　　　　レーション等）
　　② 論理的思考（論理的に個別要素に分解、要素間の関係を理解、
　　　　定量的に理解、個別要素を積み上げて統合する力）

(3) アート系スキル
　　① 強烈な意志
　　　　・ 事業において何が何でも結果を出すという意志が必須。この
　　　　　源泉は「高志」と「責任感」
　　② 勇気
　　　　・ トレードオフを理解したうえで、どちらかを捨てる勇気。
　　　　・ 不完全な情報下でも必要なタイミングで決断する勇気。
　　　　・ やめる勇気。変える勇気。
　　　　・ 必要ならば情を捨てて人を切る勇気。
　　　　　そのためには、リスクを管理できること、無私な倫理観を持っ
　　　　　ていることが必要。
　　③ インサイト
　　　　・ 洞察力、発想、ひらめきであり、事業の本質を見抜いたり、
　　　　　経営課題を見る視点を大きく変化させ、競合他社が思いつか
　　　　　ない新たな戦略を構築する。
　　　　　日ごろから、以下のクセをつけておく必要がある。
　　　　　　◆ 一歩引いて本質を見る。
　　　　　　◆ 二極性で発想する。
　　　　　　◆ 自分が「何にハマッているか」を客観視した上で、あえて
　　　　　　　　自分のハマッている思考パターンの反対側／外側に振
　　　　　　　　ってみる。
　　　　　　◆ 定石は必ず壊して進化させる。
　　　　　　◆ 他人の頭を使う。
　　④ しつこさ
　　　　・ ｢考えるしつこさ｣と「実行するしつこさ」が必要。斬新な発想は、
　　　　　どれだけ「しつこく考えるか」の関数。
　　　　・ 実行するしつこさで事業の成否に差がつく。
　　　　　地味に、地道に実行する。派手で奇抜なプランは短期的成功
　　　　　を生むかもしれないが、長期的には持続性はない。長く継続
　　　　　する。10年かけて構築した優位性は、競合他社が追いつくた
　　　　　めには10年以上かかるほどの確固たるものとなる。
　　⑤ ソフトな統率力
　　　　・ 強制的に指揮命令するのではなく、経営者の掲げる「夢」の魅
　　　　　力の強さ、人間的魅力で構成員を魅了し、組織として結果が出
　　　　　せるように仕向ける力。
　　　　　◆「夢」を掲げる能力：「志」の高さと「清さ」
　　　　　◆「夢」を共有する能力：受け手が共感する。やわらかな人的
　　　　　　　ネットワーク
　　　　　◆経営者の人間的魅力：「志」の高さ、ひたむきな徹底、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ねあか

(4) スキル習得
　　① 特定のスキルを習得したいという強い意志を持ち、目標を定める。
　　② 集中する。一時期に一つのスキル習得に専念する。
　　③ スキル習得の訓練法を編み出す。
　　④ スキル取得のアクションを愚直に、何回もしつこく繰り返し実行する。
　　⑤ 習得状況を書き留めてモニターする。
　　⑥ スキルを習慣化させる。

（5）実体験でのポイント
　　　①若いころ
　　　②事業を構成する一機能ではなく、全体を統括する体験をすること。
　　　③修羅場や背水の陣の状況を体験すること。
　　　④失敗しても立ち直れることができるようにダウンサイドリスクを小さくしておく。

(6) 企業の成長とそれに対応するアプローチ
　　　① 企業の成長
　　　　・ 創造ステージ
　　　　・ 成長ステージ
　　　　・ 優位性ステージ
　　　　・ 効率ステージ
　　　② アプローチ
　　　　・ 戦略型アプローチ：長期的、包括的な戦略の立案・検証・実行が
　　　　　必要なとき。
　　　　　⇒ＣＥＯが前面に出て実行。８０％の時間をかける。
　　　　・ 人材型アプローチ：顧客に近い事業部に任せたほうがよいとき。
　　　　　⇒ＣＥＯは幹部人材の育成や配置に注力。幹部での価値観共有。
　　　　・ 競合優位型アプローチ：自社の趨勢がある特定の競合優位性に
　　　　　大きく依存するとき。
　　　　　⇒ＣＥＯはたとえばR&D、営業等重点領域に注力。
　　　　・ フレーム型アプローチ：製品・サービスを安定して高品質で提供す
　　　　　ることが重要な場合。
　　　　　⇒ＣＥＯはフレームつくりとモニタリング異常値対応。
　　　　・ 変革型アプローチ：今までのやりかたと決別し、大きく変革しなけ
　　　　　ればならないとき。
　　　　　⇒ＣＥＯは従業員に必要性を認識させるために、スピーチ、ミーテ
　　　　　　　ィング等のコミュニケ－ションに注力すべき。

経営の魂のようなものは感じられないが、体系的によくまとまっている。
このノートには、書いていないが、各経営者の「生の言葉」をうまく編集し、
使っており、読み物として読みやすい。しかし出井さんを名経営者とみるかどうか等評価がまだ定まっていない経営者も登場している。

よき経営者の姿

経営にかかわりながら、よき経営者とはどのような人なのかと考える。
他社の経営者の方にお会いし、その人はどのような経営観を持っているのかと思う。

よき経営者とは、どのような人を言うのか、よき経営者は何ができなければならないか
を考えているときに、『よき経営者の姿』伊丹敬之を読む。
よき経営者を、(1)顔つき、(2)仕事、(3)資質、(4)育ち方、(5)失敗、
(6)退き際に分けて論じている。

(1) 顔つき　
　   ① 深い素朴さ：地に足のついた考えをしており、とらわれないものの見方
                              ができる。かっこをつけたり、斜めに構えたりしない。
　　② やわらかい強さ：ものごとの自分なりの筋を一本持っている強さであ
　　　　り、失敗にめげない強さ、不安にぶれない強さ。強さは硬さであって
　　　　はいけない。硬さは人を遠ざける。強さを背後に秘めややわらかさ
　　　　で人を魅了する。
　　③ 大きな透明感：責任意識とはこうせねばならないという思いである。
　　　　覚悟とは何にかをなした後の結果について自分ですべてを引き取ると
　　　　いう思いである。その覚悟を決めると人の顔は透明になる。濁りがな
　　　　くなる。

この３つの特徴をもつ顔を育む思考と決断のプロセスは以下の特徴を持っている。

　　◆「正」（正しい方向）と「悪」（達成の障害の除去）を両睨みで考える。
　　◆三つの目（詳細を見る虫の目、高く広く鳥の目、流れの先を読む魚
　　　　の目）をもって現実に沈潜して、考える。
　　◆繊細なる鈍感さで決断する。あきらめと覚悟の同居が跳躍。
　　　　敏感に考え、時に決断する勇気。

(2) 仕事（役割）
　　① リーダ：集団を率いていくことが求められる。そのためには、人格的
　　　　　　　　　な魅力が必要だが、その背後には人格的な温かさが信頼
　　　　　　　　　感につながる。
　　　　　　　　　ひとつの筋を通してぶれないからこそ信頼感を持つ。
　　② 代表者：社会に対しての企業の責任をすべて一身に負う存在で、判
　　　　　　　　　断を仰ぐ人が他にいない孤独な立場。
　　　　　　　　　総合判断の結果責任をすべて負う。

　　③ 設計者：企業全体の方向性を決める。資源の配分の基本枠を決め
　　　　　　　　　る。組織の構造と管理の仕組みの基本を決める。その仕
　　　　　　　　　事の仕組みの中での人の配置を考える。

経営とは、他人を通して事をなすことである。そのためには、経営理念を策定し、伝道していくことが求められる。人々の間のさまざまな分配（賃金、権力、名誉、時間）の決定者であり、働く人々の能力を育成する教育者であり、事業活動の意味を考え、働く人々の仕事の意味を考える哲学者でもある。

(3) 資質
　　① エネルギー：難所で踏ん張るｴﾈﾙｷﾞｰ、難しい総合判断を考え抜くｴﾈ
　　　　　　　　　　　ﾙｷﾞ―の水準が高い。土光敏夫さんの定義。
　　　　　　　　　　　　　　　　ﾊﾞｲﾀﾘﾃｨ=知力×（意力＋体力＋速力）　　
　　② 決断力：判断力＋跳躍力と表せる。判断力の源泉は、知力と現場情
　　　　　　　　　報への沈潜。
　　　　　　　　　跳躍力の源泉は、広い意味での哲学あるいは倫理観。
　　　　　　　　　「自分よりはるかに大きなものに受け入れられる感覚」
　　③ 情と理：理に情を添える。カネの流れの動き方と蓄積・利用のメカニ
　　　　　　　　　ズム、情報の流れの動き方と蓄積利用のメカニズムは、論
　　　　　　　　　理が支配する世界であり、「理」で理解する必要がある。
　　　　　　　　　情報の流れの中で働いているのは人間であり、感情を持っ
　　　　　　　　　た存在である。

経営の状況によって、求められる資質が異なり、それぞれ以下のように整理できる。
　　　◆事を興す人：「構想力」
　　　◆事を正す人：「切断力」
　　　◆事を進める人：「包容力」

また、経営者に向かない人の特性として以下を挙げている。
　　　◆ 私心が強い人。
　　　◆ 人の心の襞が分からない。泣いて馬しょくを切ることは必要。
　　　◆ 情緒的にものを考える人。
　　　◆ 責任を回避する人。
　　　◆ 細かいことに出しゃばる人。　
さすが経営者といわれる人には、上記特性を持つ人は少ないが、会社の
部長、事業部長クラスには思い当たる人もいる。
「よき経営者は偉大なる常識人」が結論とも書いている。

(４)育ち方
　①高い志
　　高い志を持ったものは、低次元に現状満足しない。自己修練の契機
　　を作り出していく。その高さゆえ多くの人をひきつける。
　②仕事の場の大きさ
　　大きな仕事の場は、大きなスケールでものを考えざるを得ない状況に
　　し、深い悩みとぎりぎり決断を迫る状況が生まれる。
　　若いころに経験するのがよい。
　③ 思索の場の深さ
　　読書を通じて、対話を通じて、内政のプロセスから物事の道理を自分
　　で発見していく。経営、人間行動、社会の動きについて自分なりの考
　　えをもつようになる。

(4) 失敗
経営者の失敗の背後には、以下のような要因がある。
　① 状況認識の誤り。
　　　環境に関して知的判断力の低下。現実を直視しない心理。
　② 人物鑑定の誤り。
　　　人物に関して知的判断力の低下。現実を直視しない心理
　③人格的ゆるみの誤り。
　　　厳しい自己抑制や自己規律のあった人が何らかの理由で甘えが出
　　　て抑制が効かなくなる。

上記の原因は、加齢、成功そのもの（成功体験の呪縛。自信が過信へ）、組織への過剰密着(客観的に自分の組織を見れなくなる。組織の内部事情を外部の状況より優先してしまう。)

以下のような傾向がでれば、それは失敗の予兆である。
　　◆自分勝手な論理で考え始める。
　　◆派手な行動好む。
　　◆決断のタイミングがずれる。
また、いい人たち宦官が失敗を加速するとも説く。

(5) 退き際
　　後継者をきちんと確保した上で、惜しまれて「自ら」退くことが必要
　　であり、またタイミングが重要とも説く。
　　自分が当事者になれば、タイミングをなかなか判断できないもの
　　なのだろう。

理論でスパッと整理した感じではなく、事例を丹念に調べ、また経営
とは何かを思考した中で出てきた結論であるように思う。
じっくり考えながら読むに値する本であった。
　　

経営戦略の思考法

　会社の中期の経営戦略を考える中で、考慮すべき点等を整理したいと思い、最近出版された『経営戦略の思考法』（時間展開・相互作用・ダイナミクス）沼上幹著（日本経済新聞出版社）を読んだ。
自分の頭で考えることの重要性を再認識できた名著だった。コンサルタントが書いた経営戦略の関する書籍とは思考の深さが違う。
特に、第三部の「戦略思考の実践」は、日々の経営の中で実感する組織力学が的確に書かれており、大変参考になる。お勧め書籍



　まずは、この本の概要を整理すると以下のとおり。
　第一部で、Ａｎｓｏｆｆに代表される経営計画学派、Ｍｉｎｔｚｂｅｒｇに代表される創発戦略学派、Ｐｏｒｔｅｒに代表されるポジショニング・ビュー学派、伊丹に代表されるリソ－ス・ベースド・ビュー、Ｎａｌｅｂｕｆｆに代表されるゲーム論的アプローチを概説するとともに、それぞれの学派を

Ｘ軸：経営資源⇔環境の機会と脅威、

Ｙ軸：事前の合理的計画（ﾄｯﾌﾟﾀﾞｳﾝ）⇔事後の創発重視（ﾎﾞﾄﾑｱｯﾌﾟ）

Ｚ軸：時間展開・相互作用・ダイナミクス志向⇔安定構造志向

の空間に位置づけた上で、実際に経営戦略を策定するときどのように考えていくかをシミュレーションし、それぞれの学派の視点を複合的に活用して行っているかを述べている。特にゲーム論的視点を継承した時間展開・相互作用・ダイナミクス志向については、この本の後半に書かれている本論へのつなぎとなっている。

　第二部では、時間展開・相互作用・ダイナミクス志向を実践していくときの経営戦略の思考法としてメカニズム解明法について述べている。著者は思考法は以下の３つに分類している。

①カテゴリー適用法　（例：デバイズ事業は儲かるからデバイズ中心の会社
　　　　　　　　　　　　　　　　にするというような思考法。）

②要因列挙法　　　　（競合商品等と比較して「強み」・「弱み」の要因を列挙
　　　　　　　　　　　　　　し、「弱み」を補強する等の戦略を考える思考法。）
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
③メカニズム解明法　（時間軸を考慮し、要因・結果を明らかにした上で、
　　　　　　　　　　　　　　要因に対し施策を打っていく思考法。
　　　　　　　　　　　　　　例：独自技術⇒ユニークな商品⇒顧客のブランド
　　　　　　　　　　　　　　忠実度向上⇒・・・・・）

経営戦略書でも、①や②のみの分析で書かれているものがかなりある。著者は、この①、②を思考停止状態として限界を指摘し、時間軸・因果関係を明確化し、さらに因果関係間にプレイヤーの意図や行為、さらに関係するプレイヤーの反作用に関する読みを盛り込んだメカニズム解明法の必要性を説く。
　著者は、具体的には以下のステップで思考していくことを推奨している。

　①ある時点、あるセグメントでのリアルな｢こびと」（企業、個人等の
　　ﾌﾟﾚｲﾔｰ）を思い浮かべる。

　②「こびと」の相対的位置関係を明らかにして構造を描く。
　　①、②は、重要な要素やプレイヤーを空間的に配置するイメージ。

　③時間展開時（ダイナミック）の「こびと」の変化をトレースする。
　　つまり、これらの要素やプレイヤーが時間的に変化していく様を思い浮
　　かべるイメージ。

　④「こびと」たちからなるシステムの挙動を構想する＝メカニズム解明
　　これは時間的変化の中で多様な要素やプレイヤーたちが相互作用する
　　プロセスを展開するイメージ。

　第三部では、第二部で説明した「メカニズム解明法」を活用して、経営戦略と組織の相互作用の事例を分析しています。具体的には、①顧客、②競争、③シナジー、④選択と集中、⑤組織暴走を取り上げている。それぞれのトッピクスの中で、私は以下の話を興味深く読んだ。

　①「顧客」に関するトピクスでは、顧客は時間とともに変化していくので、
　　　現在の優良顧客の声のみを聞いていくことの危険性を、イノベーシ
　　　ョンのジレンマの例で説明している。

　②「競争」に関するトピクスでは、チャレンジャーがリーダに「差別化」
　　　戦略で勝つためには、チャレンジャーの「差別化」ばかりで決まる
　　　のではなく、リーダの「同質化」の遅れも必要と説く。
　　　具体的事例としてはコクヨが既存チャネル資産を配慮したが故に
　　　アスクルに対し「同質化」が遅れまた対応も不十分あったことが示
　　　されている。
　さらに「競争」に関するトッピクスとして先手必勝の戦略についても分析
　を行い、
　「ネットワーク外部性の比重が大きな製品」については、以下の論理で
　先手必勝の可能性が高いことを述べている。

　多数の顧客⇒ﾈｯﾄﾜｰｸ外部性⇒製品価値向上⇒ﾃﾞﾌｧｸﾄｽﾀﾝﾀﾞｰﾄﾞ

それに対し、
　「ネットワーク外部性の比重が少ない製品」においては、一回だけ先手を打
　つのではなく、先手を打ち続けて、競合を受身に回らせ、徐々に追随タイム
　ラグを長くしてその累積によって競争優位を確立して行く「差別化の連鎖」
　が必要と述べている。

　③「シナジー」に関するトピクスについては、セットメーカにおけるデバイス
　　　内製化が矛盾を来たす過程を説明し、最終的にデバイス部門が外販
　　　に乗り出し、シナジーの喪失、会社として整合性のないプロダクトポー
　　　トフォリオになっていく可能性を分析している。

　④組織暴走に関するトピクスでは、後から振り返ったり、周囲で客観的に
　　　見ている人々からは「失敗」であると「分かって」いるプロジェクトに、
　　　組織として中止を決断できずに長期間にわたって経営資源が投入さ
　　　れ続ける組織の暴走についてその原因を分析している。
　　○組織的要因、○心理的要因、○競争企業間の相互作用、○英断と
　　　暴走の判別の難しさに分けて説明しているが、特に心理的要因
　　　について共感できるところがある。
　◆人間は「ゲイン」で表現される問題では結果の確定した選択肢を選び、
　　　「ロス」で｣｢表現される問題ではリスクをとる傾向がある。
　◆埋没費用を計算に入れてしまうので、失敗し続けているプロジェクトに
　　　かえって投資を増やしていく可能性すら存在する。
　◆自分が行った投資意思決定を正当化するバイアスがかかるので、マイ
　　ナスのフィードバック情報に対して、かえってコミットメントを高める傾向
　　がある。
　◆会社組織において、部下は、思考と行動が一貫しているリーダを尊敬
　　する傾向があり、リーダの行動がそちらに傾く傾向がある。

　上記のような要因列挙法レベルで語られる「勝ちパターン」を、要因結果
　までブレイクダウンして分析し、要素間の時系列の相互作用を分析する
　ことにより、「なぜ」に答えてくれる。

この本に書かれている経営戦略思考法は、経営の現場で戦略を考えるために大変役立つものと思われるが、私自身経営現場では、以下のような簡便法を活用していく。

営業利益＝売上（数量×単価）－直接原価－間接原価－販売費－管理費

売上（数量×単価）、直接原価、間接原価、販売費、（管理費）それぞれに
関連する要素、関連プレイヤを
外部の機会、外部の脅威、内部の強み、内部の弱みの観点より抽出し、
それぞれの要素の関連（自己強ループ、バランスループ）、相関係数を整理
しもっとも利益に影響する要因に対して対策のシミュレーション行っていく。

日本のあるグループの経営学者は、米国のビジネススクールの理論の受け
売りでなく、独自の理論や実証分析に基づいて、経営現場にいる人間の腹に
ストンと落ちるような研究をしているように感じる。
学生時代には、米国ビジネススクールの理論の方が論理的で、日本の経営
学者が書いた本は論理が明確でないように感じていたが、最近経験をつむ
ことにより、日本経営学のよさが少しわかるようになった気がする。

お勧め書籍