制度と文化－組織を動かす見えない力－

個々人の動きが組織行動としてどうなるか、逆に組織は個々人の意識・行動をどう規定するのかに相変わらず関心を持っている。特にこの本には、組織が個人の意識をどう規定するのか、経済的な利得だけでなく、行動を動機つけまた行動の善悪を把握する個人の「意識」についての分析を期待した。社会学により「企業組織と個人」の分析を行っている書籍とも言える。
まずは、企業文化が個人の意識を一方的に規定する考えとして、１９８０年代にＢＥＳＴ　ＳＥＬＬＥＲとなった「セオリーＺ」、「エクセレントカンパニー」、さらには「シンボリック・マネジャー」を取り上げる。共通する考えは、「共通の理念や価値観あるいは信念のもとに組織全体として統合されており、それによって従業員が全社的に結束し、優れた経営業績をあげている企業の話」である。
２０００年ごろ、この本で取り上げられた「エクセレントカンパニー」でそのままエクセレントカンパニーで残っているところが少ないとの話があったが、企業文化が経営業績を規定するとの考えでエクセレントカンパニーを選定していたなら、十分ありえる話ではある。




１.組織文化と組織アイデンティティ
組織文化をエドガー・シャインは「組織文化とリーダシップ」の中で以下のように規定している。
[外的適応]①使命と戦略、②目標、③手段、④測定、⑤修正
[内的適応]①共通言語と概念カテゴリー、②集団境界と包摂、
排除の基準、③権力と地位、④親密さ・友情・愛
⑤賞罰、⑥イデオロギーと宗教
つまり組織文化は、一方では、組織の価値や目標や活動を明確に
定めることを通じて、その組織を取り巻く環境への外的機能を果た
し、他方では、その組織における成員たちを結束させ協働行為を
活性化する事を通じ、内的統合を図ることによって、組織の存在
（生成・維持・変容）を根本から基礎付けていく。
組織のユニークさを作り上げているのがこの組織文化（共有価値観、
共通言語）であるとの考えが主流であったが、これに対し、
「集団的なまとまりや集合的なアイデンティティの基礎となっている
のは、内集団と外集団とを区別する成員性の認知（自分が特定の
集団メンバーであって、他の集団メンバーではないという点に関する
自己認識）それ自体であって、その他の諸要因（共有価値・目標や
機能的な相互依存性や相互の魅力など）は本質的なところでは
大した意味を持たない。」というラディカルな主張が、社会心理学者
のヘンリー・タイフェルによってなされたとのこと。
この主張は、個人と組織をつなぐ大変面白い味方だと思う。
つまり、人々が価値を共有したり、相互に魅力を感じていなくても
、成員性の認知という条件さえ満たされていれば、集団が形成され、
またその反対に成員性の認知が存在しなければ、共有価値が相互
の魅力があったとしても、集団は形成されないことを言っている。
成員性の認知が集団存在の必要十分条件である。
さらに面白い実験結果が紹介されている。
以下の４つの実験条件が用意され、各条件で集団への同一視の
程度と生産性の関係を分析した。集団顕在性の条件として、集団
には特定の名前をつけ、制服を与えるということを行った。
以下の４つの実験条件で一番生産性があがったのはどこか。
①集団顕在性（高）×集団間競争（あり）
②集団顕在性（低）×集団間競争（あり）
③集団顕在性（低）×集団間競争（なし）
④集団顕在性（高）×集団間競争（なし）
集団への同一性意識も高く、生産性も高いのは、①の場合であり、
不思議なことに、集団への同一性意識と生産性がもっとも低かった
のは、④の場合のようです。集団間での競争関係が成立していない
ところでむやみに集団を強調すると、この強調が全く意味のないこと
ととられてしまい、そのためにかえって作業を行ううえでの士気の低下
が生じてしまったと解釈できる。

２.組織理論－効率性モデルＶＳ環境・認知モデル
「組織は戦略に従う」という考え方は、チャンドラーが「経営戦略と組織」で提唱した考えであり、
原材料の調達と工業製品の販売機能を社内に取り込んでそれらを一貫しして行う垂直統合戦略に対しては、意思決定は中央集権で、その下に製造や販売の職能別に分かれた「集権的職能別組織」が採用され、事業分野を拡大していくことにより会社を成長させていく多角化戦略には、事業部制組織が採用されるという考え方です。例として、デュポン社を取り上げ、第一次大戦中に無煙火薬の生産と販売に集中して垂直統合方式によって事業を拡大したが、この組織で多角化を行ったところ大幅な赤字という事態を迎えた。それを克服するため１９２１年に分権的事業部制組織を採用し、この危機を乗り切った事例等を挙げている。大変分かりやすい理論であるが、これに対して「組織は勝者の世界観に従う」という説を展開したのが、「企業コントロールの転換」を著したフリグスタインである。国家による規制や企業の内部体制、業界等の企業間関係等に代表される制度的プレッシャーにより、その時代時代で、以下の観点・レンズをもつ人材が社内で影響力を持ち、その方向で組織を再編成するという考えだ。この本ではこの考え方を｢組織は流行に従う」と書いている。
◇生産性の観点を重視する「製造によるコントロール」
◇新たな市場の開拓や製品の差別化を重視しする「販売とマー
ケッティングを通したコントロール」、
◇業内容よりも財務数値を重視した「財務によるコントロール」

３．各組織論を位置つける企業分析フレームワーク
文化や制度という視点から組織現象を理解しようとするときに、「組織（メゾ）⇒個人（ミクロ）」、「制度（マクロ）⇒組織（メゾ）という方向で作用する影響関係の内容と因果関係のメカニズムを明らかにしていく一方で、「個人（ミクロ）⇒組織（メゾ）」、「組織（メゾ）⇒制度（マクロ）という逆方向の影響関係の内容と因果関係のメカニズムを明らかにしていく必要がある。
この文化の枠組みや自分が置かれている社会的文脈からの影響度合いについて、影響をすごく受ける事を「社会化過剰」といい、影響を受けないきおとを「社会化過少」と定義している。
このようなフレームワークで、それぞれの組織論を整理すると以下のようになる。
◇企業文化論（「ｴｸｾﾚﾝﾄｶﾝﾊﾟﾆ」等）：社会化過剰の人間観
+社会化過少の組織観
個人は組織に強く影響されるが、組織は制度（環境）
にあまり影響されないとの考え。
◇効率性モデル（「組織は戦略に従う」等）：社会化過少の組織観
＋社会化過少の人間観
組織は、制度（環境）にあまり影響されず、個人も
組織にあまり影響されない。
◇組織アイデンティティ論（ﾍﾝﾘｰ・ﾀｲﾌﾙ)：マクロ・メゾ・ミクロ関係
の解明
◇新制度派組織論（「企業ｺﾝﾄﾛｰﾙの転換］等)：社会化過剰の

組織観＋社会化過剰の人間観
組織は、制度（環境）に強く影響され、個人も組織に
影響される。
新制度派組織論は、新しい視点を提供してこいたが、①制度の生成や変化についての分析
が甘い。②個人の認知プロセスについての理論化の不備、③組織や個人の利害関心と主体的な行為能力の欠如等の問題点を持っている。

４.複合戦略モデル
著者は、新制度派組織論の問題を解決するモデルとして「複合戦略モデル」を提唱する。「道具箱としての文化」「行為戦略」「制度固有のロジック」という３つのアイデアを織り込んだモデルとのことである。「道具としての文化」とは、人間が文化特定の要素を生活上の道具として能動的かつ主体的に選んで「使って」いくことの意味であるようで、また「行為戦略」とは、様々な文化的要素ののレパートリーの中から、現実の生活を送る上でもっとも役に立つと思われるものをとって行為を組織化することの意味のようである。「制度固有のロジック」とは家族制度、政治制度、国家制度、市場制度などそれぞれの社会領域に基本的な構成原理で、追求すべき目標、価値、評価の基準等のことを言っている。
著者は、この複合戦略モデルでは、制度的・文化的プレッシャーが、最終的な経営戦略に反映されるまでに間に、次の２つのプロセスが介在するという。
①制度的・文化的要請が個人ないし集団の行為戦略のフィルターを介して経営戦略案に選択的に取り込まれるプロセス。つまり個人・集団レベルにおける行為戦略と経営戦略案の間の複合性
②個人・集団レベルで構想された複数の経営戦略案が、組織内の政治プロセスを経て最終的な
経営戦略へと絞りこまれていくプロセス。つまり組織レベルにおける複数の経営戦略案の間の複合性。
  複合戦略モデルが解決しようとした課題については、まさに同感であるが、解決のための具体的モデルがどうも十分でないように思う。十分でないというよりほとんど提示されていない。
いろんな組織論の背景および概念モデルについての情報を得るにはよい本であるが、複合戦略モデルの具体論がないので、貴重な時間を割いて読む必要はないかもしれない。

組織は合理的に失敗する。

　『組織は合理的に失敗する。』-日本陸軍に学ぶ不条理のメカニズム-
を読む。
限定合理的な個々人が利己的に行動すると、組織としては（不合理的な行動となり）失敗するということを、経済学の新しい組織論のエッセンスを活用し述べた書籍である。
経済学の新しい組織論である
　①取引コスト論
　②プリンシパル・エージエンシー理論
　③所有権理論
を活用し、
　◆日本陸軍のガダルカナル作戦の失敗、
　◆インパール作戦の失敗、
　◆今村均のジャワ軍政の成功
を分析している。
経済学の理論の結論のみを、無理やり当てはめている感じもしないわけではないが、理論的に組織を分析する方法を分かりやすく整理している。
それぞれの理論の内容は、「Ｆｉｒｍｓ、Ｃｏｎｔｒａｃｔｓ、ａｎｄ　Ｆｉｎａｎｃｉａｌ　Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ」（ＨＡＲＴ）に詳しいが、この領域での理論は、この領域で貢献したＯｌｉｖｅｒ　Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎが受賞したことからもわかるように、現在でもホットな領域である。


以下にこの書籍に内容を要約する。
１.組織の新しい考え方
　(1)取引コストアプローチ
　　すべての人間は限定合理的であり、相手の不備に付け込んで悪徳的に自己的利益を追求する機会主義的傾向がある。これを防ぐために弁護士などを介在させ、契約を締結しそいて契約締結後も契約履行を監視する必要がある。このように取引が完了するまでに様々なコストがかかる。これを「取引コスト」という。資源をできるだけ効率的に利用するため、「取引コスト」を節約し、悪しき機会主義的行動の出現を抑止する何らかのルール、法律、慣習などの制度を作り出すこととなる。最終的には駆け引きのない知り合い同士だけで取引される制度が形成される。この制度の一つの型が組織である。
　たとえば組み立てメーカと部品メーカとにおいて、相互に取引状況が不確実で相手の行動をよく理解できず、しかも相互に依存するような特殊資産を保有している場合がある。、互いに駆け引きが起こり、最悪の場合は取引が決裂することもある。この場合、この２社間では、取引コストがあまりにも高い。その取引コストを節約するために組み立てメーカと部品供給メーカが垂直的に統合することが合理的となる。このように市場取引では、取引コストがあまりにも高いので、取引コストを
削減するため、取引を組織内化する考えを「取引コストアプローチ」という。
（２）エージェンシーアプローチ
　すべての人間関係を、依頼人であるプリンシパルと代理人であるエージエントからなるエージエンシー関係、代理人関係として分析する。このようなエージエンシー関係では、プリンシパルとエージエントはお互い効用を最大化しようとするが、両者の利害は必ずしも一致しない。もっている情報も異なっている（情報の非対称性）ことが前提とされることが多い。
　エージエントは、プリンシパルとの契約を破り、隠れて手を抜き、サボるというモラルハザードもおこす。よきエージエントが、事前に隠れた情報をもつ悪いエージエントに駆逐されるアドバースセレクション現象も発生する。この非効率を反映して発生するコストがエージエンシーコストである。
　このようなエージエンシーコストを削減するため、エージエントの非倫理的で非効率的な行動を抑止する様々な規制、ルール、そして組織制度が形成される。このようにプリンシパル-エージエントの情報非対象性、利益不一致（相反）を分析するのが、エージエンシーアプローチである。
(3)所有権アプローチ
　財の所有関係の不明確さがもたらす資源の非効率的な利用を解決する方法として様々な制度や組織が検討される。分かりやすいところでは、公害等の外部不経済がある。
　人間は限定合理的なので、財の持つ多様な特質を認識できず、その特質をめぐる所有権をだれかに明確に帰属させることもできない。個人ではなく、組織や集団に帰属させることにより解決する
ことを考える。例えば、個々人が別々で働くより共に働いたほうが生産性が高く、しかも個々人の貢献度を分離して測定することが難しいようなチームを考えると、それぞれのメンバーは、貢献度を正確に測定できないので、各メンバーが怠けるインセンティブを持つ。これは各メンバー個人としては合理的である。このようなメンバーの非効率的な行動を抑えるために、メンバーの行動を監視する監視役が必要となる。さらにこの監視役を怠けないように監視する人が必要となる。またこの監視役を・・・・となる。このような複雑なことをせずに、監視役に残余利益を得る権利つまり「所有権」を与えれば、監視役は怠けるインセイティブはなくなる。このように所有権（残余請求権、メンバーとの契約を改定する権利、これらの権利自体を売る権利等）を集団の個人等に与えることにより集団を効率的にマネジメントができるようになる。このように所有権に注目するアプローチが「所有権アプローチ」である。
２.不条理な組織行動の説明
　(１）取引コストアプローチ
　　ある企業が、多額の投資を行い、行動を始めた。途中でより効率的な投資が見つかっても、
取引コストが発生するので、容易に変更できない。具体的には、これまで作り上げてきた人間関係を断ち切る必要があり、これまで投資してきた資金もサンクコストになる。サンクコストを考慮することは個人的にも合理的ではないが、感情としては考慮してしまう。さらに、新しい投資を行うためには、新しい人々との間に新しい人間関係を形成する必要もある。これら一連の取引コストのために、企業はたとえ現在の経営戦略が非効率で不正であったとしても、現状のままでいるほうが合理的と思えるような不条理な世界に導かれる。これが取引コストアプローチによる、組織が不条理の行動をとってしまう理由である。この取引コストアプローチによる組織の不条理の例として、ガダルカナル戦での白兵突撃の例を分析している。

　日本陸軍は、白兵突撃に長い年月と多大にコストを掛けて訓練してきており、白兵突撃戦術を放棄した場合、これまで投資した巨額の資金が回収できない（サンクコスト）こととその変更に反発する多くの利害関係者を説得するために多大なコストがかかるとの理由で、日本軍は、ガダルカナル戦で３回にもわたって白兵突撃を繰り返し、全滅した。
　他の身近なところでは、ワンマンの社長の体制では、社員や取締役は社長の掲げる基本戦略や方針が間違ったものであっても、社員や取締役の意見を伝えるには様々な交渉取引プロセスが必要となり、取引コストが高いので、その基本戦略や方針がそのまま実行されてしまうというようなことがよく起こっている。また取締役も社長を解任したりするプロセスと手続きを必要とし取引コストが高いので、ワンマン社長の暴走を食い止められないことも起きている。
(2)エージエンシーアプローチ
　利害が不一致で情報が非対称的な状況では、エージエントはプリンシパルに隠れて手を抜き、裏切り、そしてさぼる方が合理的となる。このアプローチの例として、一部の軍が暴走したインパール作戦を上げている。日本軍のインパール作戦では、プリンシパルである大本営とエージエントである牟田口司令官との間には利害の不一致があり、情報の非対称性も成り立っていた。この不正なモラル・ハザードを阻止するために大本営が出した命令は、作戦実行でも中止でもない「作戦実地準備命令」というあいまいな命令であった。これによりこの作戦に反対する人々は去り、政治的野心のある無謀な作戦を実行しようとする人々だけが舞台に登場するアドバースセレクションがおき、結果的に成功する見込みのない非効率的な作戦が合理的に実行されて行った。
また最近よくある話では、不況に悩む企業が、人件費抑制のため全社員を対象に一律賃金カットをするワークシエリングを行ったときに、能力のない社員は高い給与が保証されていると考えるのでこの企業に居残ろうと考えるが、能力ある社員は賃金が低く見えるので、会社をやめ、他の企業に移ることが合理的となる。この企業には能力のない社員だけが残るという不条理の例などがある。
（３）所有権アプローチ
　ある軍隊が、他国を占領し、その住民や兵士を捕虜にしたときに、人間が完全に合理的ならば、捕虜や住民がどのような能力を持っているかを把握し、奴隷のように利用することが一番効率的である。しかし人間は限定合理的なので、捕虜や住民の能力を完全に把握できない。それを回避するために、逆に捕虜に労働の所有権の一部を帰属させること、たとえば生産物の一部や金銭を捕虜に与え、彼ら自身のインセンティブを引き出すような管理方法が効果的となる。このような方法を実行して見せたのが、今村均のジャワ軍政である。このジャワ軍政は、住民との関係の良好で現在でも参考になる統治方法であるとのことである。
　これの裏返しのところもあるが、最近の不祥事の組織的隠蔽の理由が以下の例で分かりやすい。連帯責任制度の下でメンバーが自らの失敗を合法的にあるいは良心に従って公表すれば、組織全員に迷惑がかかることとなり、組織にとってのコストは最大となる。これに対して、違法であれ不正であれ、世間の人々の不備に付け込んで失敗を隠蔽できれば、組織にとってのコストは最小となる。当該のメンバーにとってたとえ不正で非効率的であろうと、失敗を隠し続けたほうが合理的となる不条理に導かれるのである。不祥事の組織的隠蔽は、このようなメカニズムが働いたものと
思われる。
　日本軍の失敗等への適用は少し視点が一元的な感じもするが、個人の思いや行動がどのような組織行動になるのかを分析するツールとして分かりやすく整理できていると思う。