経営とＩＴに関する読書ノート

認められたい人間＝ホモリスペクタス

2012-02-05T15:39:00.002+09:00

最近組織理論に関心を持っている。
市場では、価格が供給のインセンテイブとして働く。
つまり、価格が高くなれば多く供給する。
組織において、メンバーは、何によってモチベーションを上げる
のか、何を目的に働いているのかについて少し整理できればと
思っていた。つまり組織の力学、組織内メンバーの活動が組織と
してどのような結果に結実していくのかについてモデルができれば
と思っている。
３０年近くも大きな組織の中でビジネスをしていると自分なりに
漠然とした考えは持っているが、理論にはなっていない。
実際組織を運営していくためには、上司、部下、同僚からの承認・
合意は必要で、階層化して上司の承認ループは、ある目的を達成
していく組織行動には不可欠であることを実感している。
事業方針、事業計画のプレゼンテーション、業績評価の説明
は、まさに会社（経営陣でる上司）の承認を正式に求める場で
もある。
この承認要求をキーコンセプトに経営や組織を分析している
経営学者の書籍に出会った。
神戸大学経営学部出身の太田肇氏の書籍である。
他の書籍も多くあるが、すぐに手に入った『認められたい！』
をベースにポイントを書く。
日頃思っているところの根源が整理・分析されている。

一言で言えば、「人は認めてもらうために働いている。」
ということである。
勤労意識のアンケート調査 (2000 年野村総研 ) でも「自分の
能力や専門性を高めることで社会的に認められたい」が７４％と
高くなっており、承認欲求が強いことを表している。
しかし、日本では、なかなか「自己実現」や「社会貢献」が上位
にならび、「認められたい」ということが表に表れないとのことで
ある。しかし「自己実現」「社会貢献」も自己満足ではなく、
「認められてこそ」でもある。
また日本では、平等主義の下、「人格的評価」に結びつきやすい
「認める」ことは肯定されないとも、以下の例を挙げながら述べ
ている。
小学校では、スポーツの出来る子、習字や絵で入選した子は称え
られるが、知能指数が高い子供や、勉強がよくできて有名私立
中学に進学する子に対しては、先生も周囲の子の視線も冷たい。
それは知能指数が高いこと、勉強がよくできることのほうが将来
の人格的評価「偉くなる」ことにつながりやすいと分かっている
からだと説く。
また人に認められる機会が少ないとモチベーションが上がらない
例として、在宅勤務がうまく行かない例を挙げる。
なるほどと思う。
太田氏は、承認のレベルを以下のように分類している。
第一レベルの承認欲求
日常の中で自分の仕事ぶりや個性を認められることによって満
たされる承認欲求のこと。
第二レベルの承認欲求
組織の中での地位や肩書きによって満たされる承認欲求
　さらに以下のように分類する。
　○より威信の高い会社に入るための競争によって得られる承
　認「メンバーとしての承認」
　○企業社会の中で地位や肩書きを得るための競争によって得
　られる承認「ポストによる承認」
第三レベルの承認欲求
　組織内での地位や肩書きだけでは満たされない社会的な名誉
　や名声、あるいは尊敬を求める欲求

しかしこの第三レベルの承認は、少し厄介な問題を引き起こす。
つまり、「私は名誉欲が強い。」「尊敬されたい。」と公言する
ことは、「私はあなたたちよりも偉くなりたい。」と言ってい
るのと同じで、人格の優劣をかけた闘いを宣言していることを
意味する。
「万人の万人に対する闘争」ホッブズの状況を認めることと
なる。名誉や尊敬に付随する上下・優劣の関係と人間はみな
平等であるというタテマエとは本質的に相容れず、公言でき
ないものとなる。

承認というものはいろいろな意味で他社依存的であり、他人と
の調和や周囲への貢献があって初めて手に入れることができる。
ある人が承認欲求で動機付けていること自体が、その人に対す
る信頼や責任感を担保し、利己主義的な行動を抑制できる。
名誉や尊敬には、個人主義的な側面と集団主義的な側面が統合
されている。
上場している会社は、株主からの株価を通した承認・評価が
必要なため、ワンマン経営による暴走が比較的少ないという
のも、私が常日頃感じている例である。

「万人の万人に対する闘争」を防ぐために、「うぬぼれ」
「自分のほうが偉いと思い込む」の余地を残しておくことや
「偉さ」を測る複数の尺度が存在する、あるいは正確な比較
が困難な、よい意味での無秩序状態を残しておくことの
必要性も説く。各自がある程度好きなようにうぬぼれることが
できるので、階級闘争のような深刻な対立や不遇がもたらす
ルサンチマンを防止もしくは緩和できる。

なぜ「成果主義」は失敗するのか。の説明は、大変注目に値する。

モチベーションの理論としては、期待理論で説明するのがよい
とのことで、モチベーションは、「報酬の魅力」×「努力が報酬
に繋がる期待」で決まる。
この「成果主義」が誤ったシグナルを送ることにより、うまく
機能しないと説く。
つまり、成果主義の下では報酬の金額によって承認欲求が満た
されるはずであるが、現実には、原資総額が決定されており、
相対評価によって配分する方法では成果が報酬に直結しない。
さらに成果の評価は、上司の判断や人事部による調整に委ね
られ、主観や裁量、好き嫌い等の不合理な要素も入り込む。
本来の成果主義は、
「仕事の成果」⇒「評価 ( 承認 ) 」⇒「報酬」
となるべきだが金銭的報酬にばかり関心が奪われ、それを
操作することで動機付けしようとした。その結果、
「仕事の成果」⇒「報酬」⇒「評価 ( 承認 ) 」という、
先に報酬や処遇があってそれに社会的な地位や評価がついて
くるという倒錯した現象を起こしている。
成果に直結しない「報酬」という評価・承認によってモチベー
ションが決まってしまうこととなる。
年功制なら、給与やポストが低くても業績や能力が劣るとみな
されない。むしろ業績や能力の優れた人は、給与が周りの人と
変わらないにも関わらず会社に大きな貢献をしているので、
一種のヒーロ扱いをされる。承認欲求を満たす。
報酬の前に、きちんとした評価・承認を行う必要性を表している。
評価・承認は、原資のように有限な資源ではないので、うまく
活用すべきと再認識する。
また分かりやすい例として、日本の企業は、相撲型から野球型へ
展開すべきと説く。相撲型は、番付がすべての一元的な承認
ゲームであるが、野球は、それぞれのポジションがあり、絶対
序列がない。さらに球団も移動可能である。

企業内での出世競争、つまり承認を求める努力や競争をゲームと
してとらえこともできる。
本論とは直接関係ないが、最近個人的に、企業マネジメントに
ゲーム的に要素を入れたほうが効果的と考えており、丁度、
ゲームの条件が整理してあったので、参考に書いておく。
ゲームの条件
条件１：参加と離脱の自由があること。
条件２：衣食住をはじめ生活と関わる提示欲求が充足されている。
条件３：暗黙の掟もしくは明記されたルールが存在する。
条件４：途中で逆転が可能なこと。
条件５：それに投入できるだけの魅力が備わっていること。

企業マネジメントにゲーム的要素を取り入れたほうが効果的と
いう背景も、個々人のパーフォマンスをフィードバックできる
ことがポイントと考えており、承認欲求と根底では通じている。

マックスウェーバーとアジアの近代化

2011-11-12T18:50:00.003+09:00

中国を政治や経済、歴史の観点だけでなく、社会学のフレームワーク
で理解したいと思い、ちょこちょこと本を読んでいる。
日本を代表する社会学者によって書かれたアジアの近代化に関する
本が見つかった。
１９９８年に出版された本なので、中国の最近の発展については考慮
されていないが、日本の近代化を社会学で分析し、そのフレーワーク
で中国の近代化の可能性、課題について分析されている。
社会学者である富永健一氏がそれ以前に発表した論文をまとめたもの
であり、マックスウェーバーさらにはパーソンズのフレームワーク
を活用し、日本の近代化、中国の近代化を分析ししており、大変
興味深く読めた。
まずは近代化を以下のように定義する。

マックスウェーバーの近代化の定義
（１）経済の領域における近代化：近代資本主義の形成
（２）行政と法と政治の領域における近代化：近代官僚性と
近代民主主義
（３）社会の領域における近代化：家ゲマインシャフトと
氏族ゲマインシャフトと村落ゲマインシュフトの解体、
及びこれによる近代家族、近代組織、近代都市の形成
（４）文化の領域における近代化：呪術からの解放、及び
これによる合理的な精神の成立

富永氏による近代化の定義
（パーソンズのＡＧＩＬ図式を再解釈)
（Ａ）経済的近代化は、近代的経営組織によって担われた
資本主義の発展とこれによる近代経済的成長の実現。
（G)政治的近代化は、近代官僚性組織によって担われた法
と行政の発展とこれに基づく民主化の実現。
（I)社会的近代化は、血縁ならびに地縁による基礎社会
（ゲマインシャフトを解体し、機能別に形成された目的
社会（ゲゼルシャフト）を組織化しこれによって自由
で平等な市民社会の実現。
（L)文化的近代化は、伝統や因習による拘束（魔法の呪縛）
からの解放によって,思想や宗教や生活様式における合
理化を実現する。

ウェーバーは、
あの有名な『プロテスタンティズムの倫理と資本主義の精神』
で、｢資本主義の精神｣の敵対者は「伝統主義」であり、キリ
スト教自体もその古代中世的形態においては伝統主義に他
ならなかった。キリスト教をこの伝統主義から離脱せしめた
ものこそ宗教改革の所産としてのプロテスタンティズムで
ある。
その経済的合理主義への指向によって伝統主義を離脱して
いった。
現世的な職業を「神から与えられた天職」であるとする思想
を創始したのは、宗教改革の最初の提起者であるマルチルタ
ーであるが、「天職」観念はまだ伝統主義の枠から離脱した
とは言えないものであった。
カルビンの「予定説」が伝統主義からの離脱のコアであると
いう。来世において救いが予定されているか否かは純粋に神
のみの決断によることがらであり、教会や聖職者がこれに関
わることはできない。だからだれも他人を当てにすることも
できないし、いかなる呪術や儀礼も役立たない。
予定説は、純粋の個人主義、呪術からの解放、禁欲主義そし
て合理的な生活態度を生み出した。
予定説の教義のこのような個人主義は、一方では個々人の内
面に激しい精神的孤立化と緊張を作り出したが、他方ではそ
のような不安から逃れて、自分は神によって選ばれているの
だという自己確信に到達するために、ひたすら禁欲に徹して
神の恩寵を得ようとする態度を生み出した。
カルバン派は、修道院や教会内での禁欲は否定されているの
で、そのような禁欲はあくまで世俗内的に、すなわち日々の
職業労働に励むというかたちでなされねばならなとされた。

ウェーバーは、儒教を以下のように理解した。
『宗教社会学論集』「儒教とピューリタリズム」の中で、
儒教にはピューリタリズムにおけるような世俗に対する強烈
な緊張感がなく、ただ現世適応だけがあるに過ぎなかったの
で、呪術が温存されて合理化を達成することができなかった。
また儒教は無条件の現世肯定によって特徴づけられることか
ら、現世における生活態度を規制するだけの力をもった倫理
を生み出すことができなかった。
これらの理由により、儒教はピュリタリズムのように資本
主義発展の原動力になり得なかった。
さらにインドの宗教についは以下のように理解した。
「ヒンヅー教と仏教」で、インドの諸宗教が、純粋に来世
のみを指向して現世を無価値としたために、インドでは禁欲
主義は、瞑想的で神秘主義的なものとなり、ピュリタリズム
の禁欲主義のように経済合理主義や合理的な生活様式と結び
付くことがなかった。
日本についての言及は断片的ではあるが、
（１）神道はアニミズム的呪術的であって、倫理的要求を
何ももってない。
（２）仏教は、神道よりも合理的で宗教的な生活規制を行い、
来世における救済の教義を教えたけれども、徳川時代に
はその威信は衰えていた。
（３）徳川時代の武士が信奉した儒教は、本来中国の皇帝が
儒教にはよっての教皇であったために、日本では政治
的正当性を確立できなかった。
と述べている。
日本が西洋中世と同様に封建制をもった歴史的事実を上げて、
この封建制のもとでのレーエン関係（封土を介しての主従関係）
が、中国の神政政治におけるよりも、西洋的な意味での個人
主義を日本に作り出すのに好都合であったと論じた。

近代化の初期条件に関して日本と中国とを以下のように対比
させた。
（１)支配の構造
（日本）家産制的要素を伴った封建制
（中国）家産官僚制
（２）血縁社会
(日本）同族：物的基礎を特に持たない本家と分家の結び付き。
（中国）宗族：族産のような物的基礎をもった強固な氏族集団。
（３）地域社会
（日本）村落（共同体的規制）
都市（幕はん権力と結び付いたギルド組織株仲間）
（中国）村落（共同体規制と強い宗族的結合の相乗効果）
都市（政治的権力から切り離された同郷的背景をもつ
ギルド的組織）
（４)支配階層
（日本）武士（本来は戦士であるが徳川時代には儒教には
よって訓練された知識人でもあり、幕府とはんの官僚
組織の成員でもある。）
（中国）士太夫階層（儒教にはよって訓練された正統派
知識人。科挙試験によって選抜されて家産官僚と
なる。）
（５）儒教
（日本）封建社会における武士の在り方の精神的基礎。
幕はん体制の基盤たる身分階層的秩序を正当化
する倫理思想。
（中国）世俗宗教であって家産官僚制の精神的基礎。
氏族社会の現世的秩序を正当化するする倫理思想。

以上のように整理し、中国は封建制を経由していないが故に
個人主義が育たず、また儒教の現世適応主義のため、合理的
な生活様式も生み出せず、近代化が日本より難しいと結論
付けているように思われる。

このような説明を今までは納得していたところもあるが、
資本主義と市場経済は異なる概念で、市場経済は近代
以前から発達していた。
資本主義の特徴は、機械を使ったものづくり（産業化）
であり、計画的な設備投資である。
プロテスタンティズムの個人主義と勤勉が資本主義を
起こしたのは事実としても、産業主義を採用するには
中国のような国家主導の経済体制と損得感情の発達した
国民が適しているようにも思われる。
経済が発展すれば、情報がオープンになり自ずから政治
体制も生活も合理化されるようにも思う。

ゲームが変わった（ポストものづくりの競争をどう勝ち抜くか）

2011-09-23T23:33:00.002+09:00

日本企業の今後の方向性特に製造業の方向性について最近多くの本が出版されている。
この本は、現役の経済産業省の官僚が、日本企業の今後の方向性について「研究開発のあり方」「水ビジネス、鉄道ビジネス等のインフラビジネス」について書いたものである。

１．ゲームが変わった
まずは今までのゲームを、繊維、自動車、半導体を例にして
①先進国を相手に
②競争が少ない状況で（まだ、新興国などが競争相手ではなかった）
③低価格で（為替レートが円安、先進国と比して生産コストが低かった）
　④高品質の製品を供給する
とし、以下のようにゲームが変わったので、日本語企業の利益が出なくなったと言う。
①新興国を相手に
②新興国企業などと競合しながら
③低価格で
　④最低限の機能で
　⑤相手国のニーズにあった製品を提供する

このようなゲームの下で米国企業は、以下の戦略をとっているという。
自国や進出国の消費者のニーズに応じて製品を開発するというよりは、
消費者自身も認識していないような深層にあるニーズを見つけだして、そのニーズ呼応した製品の提供を行っている。
製品の提供も自国で生産してメイドインUSAで売っているわけではない。生産は他の国で行い、デイザンバイUSAとしてかっこよくて、使いやすい「米国製品」を売り出している。
さらに製品売却で終わりではなく、その後もサービスを提供し、それへの対価として安定的な収入をあげ、顧客をロックインでできるサービスモデルで展開している。

日本の携帯電話は何故海外で売れないのかについて、説得力ある説明がされているので、引用しておく。
メーカは、利用顧客の要求する仕様に応じてではなく、携帯通信会社が要求する仕様に応じた端末を提供している。
なぜならば、メーカは、携帯通信会社の販売奨励金をもらっており、利用顧客から直接お金をもらっているわけではない。。
携帯通信会社は、取り込んだ既存ユーザーからの収入単価をあげるため、多機能、高性能のサービスを提供するための端末を要求しており、メーカはそれに応える端末を開発し、提供してきた。
海外では利用者が端末の費用負担をするので、それにあった機能しか求めない。日本の端末メーカは上記によって利用顧客ニーズが分からなくなってしまっており、それに応えられる端末も開発できなくなっている。

また、日本企業の製品は、パソコンや携帯電話に代表されるように、グローバルでは競争力がなくなっている。例外として
デジカメは、日本企業の優位性を確保できているという。その理由は、レンズから画像処理装置に至るまで技術のする合わせ要素が多く、これを完全に「ブラックボックス化」できたからだという。
また、電気機械の最終財は、中国での生産が大半となっていることは一般に知られている。それでも、中間財においては日本が大半を占めているので安心とと思っている人が多い。しかし実態は、韓国、台湾からの供給が急増しており、日本が約３６７億ドルに対して韓国が２９４億ドルと急においついてきている。

２．研究開発力
　学術論文が特許の取得にどの程度影響を与えたかを示すサイエンスリンケージでは、米国が４.５で全世界平均が２.５であるにも関わらず、日本は０.５となっている。つまり日本は、基礎研究をうまく特許化できていないことを表している。
各国の研究開発費と政府の負担割合を示したものが以下のとおりであり、日本は米国に遠く及ばないだけでなく、中国や韓国に追い上げられていることがわかる。

研究開発費と政府負担割合（）内の数値は、政府負担割合
　　米国：46.4兆円（２７％）
　　EU15：31.4兆円（３３％）
　　日本：18.8兆円（１８％）
　　中国：12.3兆円（２５％）
　　ドイツ：8.6兆円（２８％）
　　韓国：5.0兆円（２５％）
　　フランス：5.0兆円（３９％）
　　インド：3.0兆円
　　ロシア：2.7兆円
インフラビジネスでは、以下のゲームになるという。
　①新興国を相手に
　②先進国の高ブランド企業や新興国企業などと競争しながら
　③相手国のニーズにあった、場合によっては、最低限のサービス水準を低価格で提供する。

３．インフラビジネス
　インフラビジネスは、インフラを設計・構築するだけでなく、運用まで含めた「システムで稼ぐモデル」が必要。

水ビジネスは、今後大きな伸びが期待できるが、入札になることが多く価格が勝負とも言える。
　・３６．２兆円（２００７） ⇒８６.５
　・素材、部材、コンサル、建設設計４８.5兆円
　・管理運営サービス３８兆円

事業毎では、以下の内訳となると言う。
上水道：３８、９兆円
下水道：３５、５兆円
工業用水：５、７兆円
海水淡水化：４、４兆円
再利用水：２、１兆

水に関しては、少ない供給に対して需要が大きいという問題があり、省水型の水循環システムなど日本に比較優位のある技術が有効であり、日本の企業の強さを出していける領域である。そうは言っても、低コストがポイントで、すべての部品や設備を日本製にしてしまうことは難しい。
現在では、ウ゛エオリア、スエズが、海外水メジャーとして、シエアの大半を占めている。

３．鉄道ビジネス

鉄道ビジネス
１５、９兆円（２００７）⇒２２、０兆円（２０２０）
保守：９、３兆円
車両：６、６兆円
軌道：４、３兆円
信号制御：１、９兆円

海外競合
シーメンス（独）、＜１６％＞、アルストム（仏）＜２１％＞、ボンバルディア（独）＜２１％＞
日本のメーカー合計＜９％＞
現代ロテム（韓）、北車グループ、南車グループ（中）
⇒低コストと安全性がポイント

このように経済産業省の現役の官僚が書いただけあり、日本の産業を取り巻く環境の変化が定量的に
網羅的に書かれている。
ただ残念なのは、より深い分析やそれから導かれる戦略が書かれていないことである。

ダニエルカーネマン　心理と経済を語る

2011-09-19T19:33:00.022+09:00

個人が集まって組織を作ったとき、個人の意思がどのような組織行動(administrative behavior）を帰結するかに関心を持っている。合理的な個人を前提にゲーム理論等で組織行動を分析することも必要だと思うが、不完全情報の下での個人の意思決定を前提とした組織行動の分析が現実解のようにも感じている。
その問題意識の下、『最小合理性』勁草書房、『心は遺伝子の論理で決まるか』みすず書房を図書館で借りてきたが、なかなか取り組めていない。
以前購入して積んでいた『ダニエルカーネマン　心理と経済を語る』を、今日突然読んだ。
心理学者でノーベル経済学賞受賞のカーネマンのノーベル賞受賞記念講演と自伝、さらに二つの論文「効用最大化と経験効用」と「主観的な満足の測定に関する進展」を翻訳した本である。プロスペクト理論やヒューリスティクス等キーワードと概念は経済心理学や実験経済学の本で知っているが、なぜこのような概念を思いついたのかはよく知らなかった。その理論を構築した本人が書いたものであり、この本を読むことにより、大変よく理解できた。特に記念講演と自伝を興味深く読んだ。受賞記念講演の中からポイントとなるところを以下に記す。
　

(1) 知覚の特性①・・・・・・「変化」に集中し、「状態」を無視する。
目から脳に伝えられる情報のほとんどは、変化する物事、前とは違う物事についての情報である。現在の刺激だけによって決まるのではなく、現在の刺激と過去の刺激との間の差異によって決まる。 ⇒プロスペクト理論効用(満足度)を決めるのは「変化」であって「状態」(富の絶対量)ではない。知覚と類比させて考えてみたこと、適応という概念を借用したこと、そして中立的な参照点という概念が、プロスペクト理論の発展を導いた。
(2) 知覚の特性②・・・・・足し算すべきときに平均値を求めてしまう。　
基本的な知覚的な表象には、例えば全部の線を足した長さがどのくらいになるかというようなより複雑な統計は含まれておらず、平均値は直感的にただちに分かるので、平均値に基づく判断を行ってしまう。平均値は表象に含まれているが、合計は含まれていない。
表象に含まれているもの。
　・平均値/典型的な値
　・極端な値
　・特徴の(おおよその)相対度数表象に含まれていないもの。
　・合計などの統計値

アンカーリング：数値や物事を推定したり調整したりする際に、与えられた初期値が錨(アンカー)のような機能を果たし、人の志向がそこに縛り付けられること。またそれによって判断に影響が及ぶこと。
ある人が、あるグループもしくはカテゴリーに属すかどうかを判断する。
（例１）
「・・・大学では哲学を専攻。・・・学生時代に反核デモに参加。」　　この人は、Ａ：「銀行の出納係り」　　　　　　Ｂ：「銀行の出納係りであり活発なフェミニスト」　確率的なＢの場合「銀行の出納係り」かつ「フェミニスト」　なのでＡの「銀行の出納係り」より確立は低いが、代表性による判断、つまり代表制ヒューリステイックにより、主観的にはＢが選ばれる。
（例２）
大腸内視鏡検査で８分間の検査のＡさん、２２分間検査のＢさん。辛い思いを長くしたのはＢさんだが、Ｂさんの場合、最後の方で辛さが和らぐと、主観的に辛い思いをしたのはＡさんになる。
直感的思考は、比較的苦心もせず、余分な計算をすることもなく、基本表象(basic　representation)にそのまま従って動作する。グループの基本表彰には、平均値は含まれているが、合計値は含まれていない。

つまり以前の経済学は、意識や注意を無限で制約がないものとし、その他のものの最適化・効率化を検討していたが
経済心理学は、意識や注意も最適化・効率化が必要で、それらを含めた最適化を考えることを提唱していると思う。　

Getting 　 to 　ＰＬＡＮ　Ｂ

2011-09-03T13:59:00.000+09:00

新規ビジネスを成功させるにはどうすればよいかを、ケーススタディを通して分析し、整理した本である。最近あるパッケージビジネスの立ち上げに苦労しているところもあり、大変興味深く読むことができた。著者二人は、スタンフォード大学で新規ビジネスを担当しているビジネススクールの教授とロンドン大学で同じく新規ビジネスを担当しているビジネススクールの教授で、多くの事例から成功のための法則を導き出している。その法則とは当初策定したビジネスプラン「PLAN A]」は使い物にならないものが多いが、それであきらめるのでなく、以下に述べる観点で「PLAN B」に移行すべきと説く。観点や実施ステップは目新しいものではないが、実行が勝負と思うと納得がいく。アップルのTunes/ｉＰｏｄ／iＰｈｏｎｅ、グーグル、イーベイ、ライアンエア、スカイプ、アマゾンがケーススタディとして取り上げられており、それぞれの事業の「ＰＬＡＮ　Ａ」がどのようなものであり、どのような観点で何を参考に改善が行われてきたかがわかり、興味深く読めます。『Getting　to　ＰＬＡＮ　Ｂ』「ＰＬＡＮ　Ａ」の失敗事例だけでなく、始めから成功したトヨタのレクサス高級路線、コストコの会員制モデル、ザラの高速ファッションモデル等ビジネスモデルのどこが優れているかについても書かれており、ビジネスを成功させるポイントも参考になります。多くの面白いケーススタディが出てきますが、結論としては当初立案したビジネス計画「ＰＬＡＮ　Ａ」を、以下のビジネスモデルの五要素に着目し、 ①収入　　誰が買ってくれるのか、何に対価を払ってくれるのか、なぜ買ってくれるのか、頻度、量、値段はどうか。 ②粗利、　　原価をどこまで下がられるか、どこまでの価格なら受け入れられか、稼ぐ製品と見筋製品のミックスをどうするか。 ③運営（営業費）　　　　事業成長のために使わざるを得ない営業費目、売上比例費目、削減可能な費目は何か、どこまで削減できるか。 ④運転資金、　　顧客の支払タイミング、早期化の可能性（会費制等）、取引先への支払タイミングを延ばせるか、必要在庫等期間　　は。 ⑤投資　　立ち上げまでの投資を最小化（段階的投資、既存設備流用等）をどう実現するか。＜ステップ１＞　　Ａｎａｌｏｇ（類似事例）、と　②Ａｎｔｉｌｏｇ（反例）をを見つけ出し、それらを謙虚に分析し、＜ステップ２＞　成功の要因と信ずるもの、賭けてみたいアイデア（Ｌｅａｐｓ　of　Ｆａｉｔｈ）を整理し＜ステップ３＞　それを検証する仮説や手法を考え、＜ステップ４＞　「Ｄａｓｈｂｏａｒｄ」（仮説に対応するＫＰＩの結果管理とフィードバック）で　検証あるいは反証し、　これらのステップを繰りかしえ、「ＰＬＡＮ　Ｂ」を作成すべきと言っています。　これらを実行できるかどうかが、事業を成功させることができるか、失敗のまま終わるのかを決定する　とのことです。うまく行っているビジネスモデルは、これらの要素が相互に結びつき、さらなる成長軌道　に乗るとも言っています。

社会学を学ぶ（内田隆三）

2011-05-30T22:46:00.002+09:00

「小室直樹の思想と学問」を読んでから、社会学に関する関心が呼び
覚まされた。小室さんが社会学を学び、師と仰いだタルコット・パー
ソンズが気になり出した。いきなりパーソンズにいくのではなく、周辺
を理解しようと、「社会システム論」や「情報と自己組織性」に関する
本を拾い読みしている。
物理システムと社会システムの違い等分かりやすい話もあったが、一般
的には抽象的な議論が多く、軽く読んで理解できるようなものではない。
その中で、社会学の歴史の中で、分かりやすく「社会システム論」を説明
している書籍が見つかった。著者の思考の歴史や時代背景も書いてあり、
大変興味深く読むことができた。
それは、『社会学を学ぶ』(内田隆三)である。
１９６９年に京都大学の文学部に入学して、現在は東京大学の教授で
あるが、その間の時代背景と著者の思考経験と関連つけながら、社会
学的な知の布置がその本質的な部分でどのような変遷をたどってきた
のか、またその深い可能性がどこにあったのかを書いている。

１.社会学の大まかな歴史
社会学は１９世紀における産業資本主義の抱える諸問題を研究してきており、
資本主義がもたらした歴史の「現在への問い」を設立動機としている。
オーギュスト・コント、ハーバード・スペンサーらの仕事の後を受け、
エミール・デリュケーム、マックスウエーバ、、ゲオルク・ジンメルらの
精緻な理論的研究が輩出したように１９世紀末また第一次大戦へいたる
ころにかけて、社会学はその古典的な達成期を迎えた。
アメリカでは、２０世紀初頭から二つの大戦の開戦期のころにかけて、
西欧の社会学の影響を受けながら、ソースタイン・ヴェブレン、
Ｃ・Ｈ・クーリー、Ｇ・Ｈ・ミード、Ｗ・Ｉ・トマス、Ｒ・Ｅ・
バークに代表されるように、経済学や社会心理学、人類学などの隣接
領域と交わりながら、多彩な研究が花開いていく。
第一次大戦の後に生じるのは、２０世紀社会学の基本的な磁場の形成
である。
それらは社会学における、①自己反省の試み、②形式化の試みを、
大きな潮流として含んでいる。
「反省的なまなざし」としてカールマンハイムのマルクス主義のイデ
オロギー批判、ゲオルグルカーチの『歴史と階級意識』の問題を受け
止めながら、その限界を相対化するべく「知識の存在拘束性」という
概念を立て、知識社会学という「自己反省」の様式を導入した。
この反省に少し遅れて生じたのは、タルコット・パーソンズによる総合
と形式化の試みである。パーシンズはデユルケームと代表される実証
主義の系譜とウエーバに代表される観念論の系譜とを方法論的に接続
することを目指したが、それはまず両者の理論を同一の地平に吸収
することを要求した。
「反省」と「形式化」は２０世紀社会学の二つの大きな軸線であり、
反省はマルクス主義的な「批判」の言説と相関していたし、形式化は
機能主義的な「システム論」の言説と相関していた。
この二つの試みを同時に遂行しようとしたのでニコラス・ルーマンで
ある。

２.デユルケームの実証主義
デュルケームが示したのは、社会のありうようは一定の規則性をもって
諸個人の行為の様式を拘束しており、しかもそれは実証的な客観性をもっ
ていることである。社会的事実は
①諸個人の意識から見れば外在的なものであるが、
②結果として諸個人の行為のありようを強く拘束している。
しかも
③社会的事実のもつ拘束力は逃れがたく、
所与の社会の全域で「普遍的な力」として働いている。
社会的事実は所与の社会で必然性をもって生起する。社会学の生命線は、
具体的で経験的な出来事との相関の上で何かを語ることにある。
さまざまな社会的事実の「作用原因」としての社会とは、何か実体化でき
るような第一原因ではなく、むしろその具体的な効果自身の内に存在する。

３.ウェーバーの行為理論
ウエーバによれば、社会学とは、社会的行為をその主観的に思念された
意味(動機)に従って理解し、行為の家庭および結果を因果的に説明する
科学である。主観的に思念された意味とは、行為者の状況に対する
「志向的な関係」のことである。意味があり、理解の対象となる社会的
行為には次の４つの類型がある。
①「目的合理的行為」
　結果としいて合理的に追求され考慮される自分の目的のために条件
　や手段として利用するような行為。
②「価値合理的行為」
　ある行動の独自の絶対的価値―倫理的、美的、宗教的、その他―その
　ものへの、結果を度外視した、意識的な信仰による行為。
③「情緒的行為」
　直接の感情や気分による行為。
④「伝統的行為」
　身に付いた習慣による行為。
理念型は、現実に起こった出来事の特徴を調べ、その逸脱や偏差を測定
するための理想的標準として設定される。社会学の課題はこのような
理念型を構築し、それを用いて、現実の社会現象や行為の意味を理解
することにある。

４.パーソンズの構想
　パーソンズが乗り越えようとしたのは、ウエーバの「行為」理論と
ともに、デユルケームの「社会的事実」の理論であった。
デユルケームの理論は規範の拘束力が経験的な準拠を超えて、超越
論的な仕方でセットされているように見える。
それは規範の拘束力の根拠を「集団の情緒的熱狂」というような超越
論的な事実性に還元しているように見える。
　他方ウエーバのいう理念方とは歴史的事象のいくつかの要素を理想
的な形で再構成した一種の理想的な可能性のことである。
理念型に基づく方法論はモザイク的で記述的であり、しかもフィク
ションと現実という二分法をとっている。
「構造―機能分析」では、社会システムの同一性を標識し、安定的で、
常数とみなしうる部分を「構造」として取り出し、他の諸要素はこの
構造を維持する上でどのような「機能」(あるいは逆機能)を果たして
いるのかが明らかにされる。
システムにおいて構造が維持されていることを一種の均衡状態とみなし、
この均衡条件を明らかにすることが構造―機能分析の重要な焦点に
なるのである。構造とは社会システムがその同一性を維持するために
是非とも充たさなければならない機能的要件の集合であるといえよう。
実証主義的なスタンスでは十分に説明できない規範的秩序の形成をー
集団の超越論的な経験ではなく、相互的な行為の過程に求めた。

５．物象化
物象化というのは、人間の労働生産物が「商品」という携帯を取るとき
に生じている現象である。
物が商品となるのは、それを売買する人と人との社会関係を通じてである。
商品は何らかの使用に役立つという意味で「使用価値」をもつと同時に、
いくれで買えるのかという意味で一定の「交換価値」を持っている。
物の交換価値は、それを生み出した労働の社会的性格に由来している。
この由来がすっかり忘れ去られること、そしてその結果、物の交換価値
が物それ自身の属性のように実体化されてしまうこと。
これが「物象化」である。
「人と人との関係が、当事者たちの意識に、物象のように映現する事態。」
物にとって「より以上の物」である意味や価値といった「ideal」な次元の
形象は、共同主観的な構造、言い換えれば人々の共同連関＝交換のシステム
の媒介を受けて成立している。
意味や価値が「より以上の物」として通有していることは、そうした物が
循環する領域が「共同主観性の場」として、つまりひとつの「社会」として
成立している証である。
物象化とは本質的には「社会性の成立」を標識する現象である。

６．構造主義
言語は①「形態素」を基本単位とする有意味的な水準と②それ自身はもは
や意味を有しない、「弁別特性」の束からなる音素の水準へ文節される。
音素の水準は、主体にとっては無意識的な水準である。そこにはひとつの
構造が存在しており、この「構造」は意味作用の可能性の条件として役立
っている。
言語のように有意味的な主体の行為に対して、その無意識の制約条件
として機能している「構造」を抉り出し、解明するのが構造主義である。
現代社会が主体の意識に還元できないもいのから成り立っているのでは
ないかという不安の意識と関係している。

６．現在の社会学
ボードリヤールの現代社会分析は、現代社会の営みや挙動には一定の
拘束条件が働いておりその拘束条件の働き方が明らかにされる。
先進的な資本主義社会のシステムに照準している。

ルーマンにおいては、社会システムはオートポイエーシス的（自己作成的）
なシステムであり、それ自身による継続的な自己生成の過程が問題になる。
パーソンズの場合は、こうした動態的な過程ではなく、既に均衡状態に
ある静態的な構造とその安定性が基本的な問題になっていた。
社会システムは、コミュニケ－ションのシステムは主体を前提としない
「創発的な現象」であり自己作成的に継続されていく意味連関の領域である。

アドルノとホルクハイマーの『啓蒙の弁証法』で示したのは、ヨーロッパの
歴史において神話からの離脱という「啓蒙」の過程は、他ならぬ啓蒙そのも
のの追及と発展による、再び「神話」に転落するという逆説である。
　啓蒙という文明化の過程、脱神話化の過程、つまり理性による「自然の
支配」の過程が、結局のところ、啓蒙が否定し、克服しようとしたはずの
野蛮と、暴力と、非理性の状態をもたらすというわけである。

私の関心あるところを著者の文章をそっくりそのまま抽出したところが
多いが、考え方のポイントをうまく抜き出せたと思う。

個々人が意識しないが、人とのつながりの中で、個々の行動を動機つけ
ている(価値有らしめている）ものを体系的に分析・整理するのが社会学
であることがよく理解できた。

オブジェクト指向でなぜ作るのか

2011-04-30T22:34:00.002+09:00

長い間プログラミングはしていないが、ソフトウエア業界
にいるかぎり、ソフトウエアの技術動向には関心を持た
ざるを得ない。
その中で、「オブジェクト指向」は、重要なキーワードで
あり、いろんな本を読んでみたが、「モノ中心」で汎用的に
物事を捉える方法論と概念的には理解できたが、それと
実際のプログラミングとどう繋がるのかが分からなかった。

この本は、オブジェクト指向はソフトウエアを楽に作る
技術であり、プログラミングの仕組みと明確に整理し、
「モノ中心」で汎用的に物事を捕らえる考え方とは別物で
あると明快に説明した書籍である。。

まず、プログラミングの歴史をアセンブラ、高級言語、
構造化プログラミングと振り返り、プログラミング技術
は以下のことを狙いに発展してきたと説く。
　・命令を簡単に表現する⇒生産性向上
　・プログラムを分かりやすく⇒保守性向上
　・制約をつけて複雑さを避ける⇒品質向上
　・重複ロジックを排除して、
　　部品化と再利用を促進⇒　再利用

構造化プログラミングでは、
　・基本３構造(順次進行、条件分岐、繰り返し)
　・ＧＯＴＯレスプログラミング
　・サブルーチンの独立性強化
を行ってきたが、まだ不十分である。
これらを克服するために、オブジェクト指向プログラミング
が登場したと言う。
ＯＯＰ（0bejct　Oriented　Programming)にはグローバル変数
を使わずに済ませる仕組みが備わっており、共通サブルーチン
以外の再利用を可能にする仕組みが備わっている。
それらは、「クラス」、「ポリモーフィズム」、「継承」である。
１.「クラス」は「まとめて、隠して、たくさん作る」仕組み。
　(1) サブルーチンと変数を「まとめる」
　(2) クラスの内部だけで使う変数やサブルーチンを「隠す」
　(3) ひとつのクラスからインスタンスを「たくさん作る」
２.「ポリモーフィズム」
　サブルーチンを呼び出す側のロジックを一本化する仕組み
　すなわち「共通メインルーチン」を作る仕組み。
　共通サブルーチンは、呼び出される側のロジックを一本化
　するがポリモーフィズムは反対に呼び出す側のロジックを
　一本化
３．「継承」
　似たもの同士のクラスの共通点と相違点を整理する仕組み
　重複するクラス定義を共通化し、別クラスにまとめる仕組み。
　変数とメソッドをまとめた共通クラスを作り、別のクラス
　からその定義を丸ごと拝借する。
　継承を使う場合、共通につかいたいメソッドとインスタンス変数は
　共通クラスに定義し、利用したいクラスはその共通クラスを
「継承する　こと」と宣言する。
　共通クラスのことをスーパクラスと呼び、それを利用するクラスを
　サブクラスと呼ぶ。

以上簡潔だがオブジェクト指向のエッセンスを理解することができた。

小室直樹の思想と学問

2011-04-30T22:10:00.003+09:00

小室直樹さんと言えば、私は大学時代を思い出す。
高校時代に政治学者の丸山真男さんに憧れ理解系から文科系に
転向した。大学では希望ではなかったが経済学を専攻する
こととなった。
経済学を習いたてのころは、市場の動きなど抽象的な議論が
多く、期待していた社会を鋭く切るというに議論にはほど遠く、
なかなか興味をもつことができなかった。
そのころに、出会ったのが小室直樹さんの書籍であった。
カッパブックスというアカデミックな本とは程遠い本であったが
歴史・宗教の本質的な知識に基づき、最新の経済学、社会学、
政治学を駆使し、現在社会を鋭く分析する論理に強く惹かれた。
数学、経済学、社会学、政治学をその道のトップの大学で極めて
いるキャリアにも関心した。
小室直樹さんの本を読むことにより、経済学の抽象的な一般
均衡論についても興味を持つことができたし、マックスウエ
ーバーの思想にも関心を持つことができた。
社会科学の面白さを教えてもらった先生である。
学園祭で講演をお願いし、そのときに『危機の構造』に直筆
のサインをしてもらった記憶も蘇る。

その小室直樹さんの思想と学問について、門下と自認される
橋爪教授と副島さんが語られた内容を文書にした書籍である。

まずは、１９８０年に出版された『ソビエト帝国の崩壊』の話
から始まる。ソビエト連邦が崩壊したのが１９９１年であるから
この予言は１０年後に見事的中した。
私は、この本の価値は予言が的中したことではなく、社会科学
の分析・論理展開のすばらしさにあると思っている。
ソビエト帝国を構造・機能分析をすることにより、崩壊するとの
結論に導いていく。
ソビエトの本質は、マルクス主義を国教とする人為的な国家であり、
その宗教の目的は資本主義以上のすばらしい社会を実現していくで
あったという。しかしながら現実には、
・社会主義は、階級をなくすどころか新しい階級を作ってしまった。
・計画経済は、資本主義をなくすどころか新しい裏の経済を作って
　しまった。お金を持っていても、それで必ずしも商品が買えると
　は限らないので裏の経済に頼ることになる。　
・計画経済は、技術確認による質の向上と価格の低下とは正反対の
「ある工場は鉄を何万トン生産して生産目標を達成した」という重量
　で図った生産ノルマの達成と消費者無視を必然的に帰結してしまう。
　これは重工業時代にはそれなりにうまく行ったが、技術進歩が早い
　経済ではうまくいかない。この分析は計画経済の本質を突いている。
・人々を自由にするどころか、西洋型の自由が全くない社会を作って
　しまった。

無理にでもマルクス主義の中に未来を賭けていこうとすれば、一種の
ロシア正教的なメシアというか、偶像というか、個人崇拝の要素が
必要となってくるが、１９５６年にフルシチョフによってなされた
スターリン批判により、求心力をなくし、急性アノミーに陥っていた
と分析する。
さらに、ソ連邦を構成する共和国は、ソ連邦を離脱して独立してよい
と憲法７２条に明記されており、強制力、軍隊によってのみしか民族
問題を解決できない構造であったという。
農業においても、スターリンは農民から土地を取り上げて国営農場、
集団農場に押し込み、農民は、スターリズムの潜在敵国を形成して
いたという。このような状態で農業の生産性は上がらず、農業が
崩壊したという。
また党と軍の関係を以下のように分析している。
ソ連陸軍は、トロッキーによって設立されドイツ軍の指導のもとに
近代化されたこともあり、親独的な関係があり、党としては信頼が
おけない。共産党とソ連陸軍という二大組織が単なる分業と共同の関係
にたちつつ併存することはありえないという。
これらの分析から、ソビエト連邦は自己矛盾を起こし、崩壊すると説く。
またマルクス主義は、ユダヤ教と以下の共通点を持つ宗教であるとも
付け加えている。。
神との契約が宗教の内容をなし、これが法であり、規範でもあること。
魂のき救済とか何とかがなくて現世救済であること。
個人救済ではなく契約による集団救済であること。

ソビエト帝国の崩壊の分析をたどったあと、小室さんの学問・思想の
中身に入っていく。
小室さんは、社会を「社会システム」として捉えており、これが基本
思想、フレームワークであるという。
ここで言っている「システム」とは
「多数の変数がお互いに複雑に結びついている全体」と定義している。
この社会システムのベースとなっているのが、経済学では、ワルラス、
ヒックス、サムエルソンの経済学の一般均衡理論であり、社会学では
パーソンズの構造・機能分析であるという。
パーソンズの社会学は、個人も集団も、国家もシステムであり、シス
テムとシステムの間で変数のキャッチボールが行われる「境界相互交換」
と大きなシステムは小さなシステムに分かれていく考え方より成り立って
いる。システムの分かれ方としてＡＧＩＬ理論を紹介している。
Ａ：Adaptation　　　　　　　　　　　　　⇒経済
Ｇ：Goal　Attainment　　　　　　　　　　⇒政治　　　
Ｉ：Integration　　　　　　　　　　　　　⇒シンボル
Ｌ：Latent　Pattern　Maintenance　and　Tension　Management)　⇒文化

変数の結びつきを構造と呼び、それがシステムに個性を与えていると考える。
変数の間の安定したパターンがある。これを構造と呼んだ。
構造が構造としてあるあり方を維持する働きを機能と考える。
どんなシステムもＡＧＩＬという四つの機能に集約され、それぞれの
目的を維持するように活動しているとの考えに立っている。
機能とは結局のところシステムが自分を維持するための条件を示すもので
ある。
小室さんはウエーバこそ構造・機能分析を先取りした社会学者であるという。
さらにフランスの社会学者であるデュルケームからはアノミー概念を得ている。

これらの経済学と社会学をベースに構造・機能分析の小室バージョンは以下の
ように示せるという。

① 社会は変数の集まり　　
ｘ１、ｘ２、ｘ３、・・・・・、ｘn
②変数の間には製薬がある。　
　　ｆ１(ｘ１、ｘ２、ｘ３、・・・・・ｘ)＝０
　　ｆ２(ｘ１、ｘ２、ｘ３、・・・・・ｘ)＝０
・・・・・・・
　　ｆｎ(ｘ１、ｘ２、ｘ３、・・・・・ｘ)＝０
③関数ｆ１、ｆ２、・・・ｆｎを構造と呼ぶ。
　　構造が、均衡ｘ１＊、ｘ２＊、・・・・・ｘｎ＊を決定する。
④それを、機能評価する。
この構造の下で変数の値が決まるとその変数の値がさらに機能的に
(例えばＡＧＩＬの観点から)評価される。
　機能評価関数、限界機能
⑤機能が達成されなければ、構造が変動する。
つまり、①から③において、対象が価格・数量だけなら経済学の一般
均衡に過ぎないが、価格・数量以外に文化や権力を対象とし、それら
を④で４機能評価することを考えている。機能評価が達成されなければ
構造が変動する。つまり社会の構造変動を機能の観点から説明する。
小室さんの活躍された知的フィールドは多く、法律学、政治学でも活躍
している。
法社会学で小室さんの考え方をよく著している例でとして、法の
サイバネティクスモデルを提示している。
裁判過程は社会を制御する。さらに法(的制御)は裁判過程を制御する。
かくて、このような二重制御のメカニズムを通じて、法は社会制御と
して機能すると。

政治学での思考は、丸山真男氏が重視した「作為の契機」をベースに
している。ここでは、近代以前の伝統主義な社会では。社会のあり方、
制度や習慣や権力は、あたかも天然自然のごとくそこに「ある」と捕
らえているが、近代社会の人々は、それらを人間が「作り出した」も
のだと考える。人々の意思で、返ることができると考える。
このことの強烈な自覚なしに民主主義は成り立たないと言う。
この考え方を、小室さんは「危機の構造」で描く日本社会の危機として
描いた。企業や学校なのどのさまざまな組織が(擬似)共同体に転化して
しまい、それが本来果たすべき機能を差し置いて、自己の存続を自己
目的化していくというところにあると説く。
丸山真男氏の超国家主義研究を現在に適用している感じである。

小室さん、さらに田中角栄問題と中国・韓国分析を行っている。
田中角栄問題は、田中角栄を袋井叩きする世論に反対し、国民に違う
観点から考えることの必要性を訴える目的が先にありだったと私は
思っている。３０年前の大学祭でここのところを質問したが、私は
理解できなかった。この本の中で、副島さんが
「国会議員の地位は憲法によって国内のあらゆる勢力の攻撃から
守られている」との論拠で説明しているが、やはりよく分からない。

韓国の分析のサマリーは以下のとおりである。
韓国は、輸出が増えれば増えるほど輸入が増える国であり、世界経済
の動向が何倍にも増幅されて、自国経済に跳ね返ってくる。さらに
その輸出のために日本の半導体や先端技術を大変な額を買わなければ
ならないことで、日本との関係では深刻な経済不均衡を引きずり続け
るという。さらに韓国の企業では人材が育たない、あるいは韓国人の
社会では労働のエートスが成立しないという厳しい指摘を行っている。
この当時、輸出・輸入構造から韓国の課題を論じていることは流石だと
思うが、後半の人材や労働のエートスについては、昨今のサムスン等の
躍進を見るにつけ、必ずしもあたっていないと思う。

最後に中国ついて、以下のように分析している。
中国は、底辺が宗族という血縁手段からなり、官僚組織は、血族の原理
とは無関係に運営するかとなっている。このシステムが資本主義とミス
マッチであり、政治的な自由主義、民主主義と調和しない。
そのとおりであるが、最近躍進凄まじい中国を小室理論で分析してほし
かったと思う。
最後に、小室さんが追求したのは、人間の発想と行動を捉えている根底的
な要因は何かということに対するあくなき追求であったと二人は述べている。

２０００年までの「もの」を中心とした経済、覇権争いの国際政治の分析
では大変的確で、今読んでも勉強になると思われる。

ＧｏｏｇｌｅやＦａｃｅｂｏｏｋが主役の、「ものつくり」精神のエートス
と異なる情報ネットワーク社会、中国・インドの経済的台頭した世界につ
いて小室さんならどんな分析をしただろうかと考える。
当時の小室さんの分析は、私にとって、社会や世界の方向性を社会科学的に
理解する羅針盤でもあった。
今は、私自身、最近の情報ネットワーク社会、エコ経済の歴史的意義、
今後の方向性がつかめず、表面的理解にとどまっていることを反省して
いる。

『ホワイトスペース戦略』　(マークジョンソン)

2011-04-20T23:07:00.003+09:00

著者は、『イノベーションのジレンマ』で著名なハーバード・ビジネススクール教授の
クリステンセンと共同で戦略コンサルテイング会社(イノセント)を創業したイノベーション
の専門家とのことである。またこの書籍は、２００９年のハーバード・ビジネスレビューで
マッキンゼー賞を受賞した論文を発展させたものとのことである。
期待を持って読んでみたが、私個人としては、『イノベーションのデイレンマ』を読んだ
ときのような面白みは感じられなかった。『イノベーションのジレンマ』の面白さは、
経済主体の合理的な活動が、失敗に帰着するという『モデルに基づく思考』にあるが、
この本は、新しいビジネスモデルを企画・実行していくために必要な検討項目を体系的に
まとめた内容となっている。

１. ビジネスモデルの「四つの箱」
新しいビジネスモデルを成功させるためには、以下の四つの箱の内容を検討していく
必要があると説き、全体のフレームワークの定義からスタートする。
①顧客価値提案
②利益方程式
③主要経営資源
④主要業務プロセス
　これらの四つの箱の内容を、以下のように定義している。
① 顧客価値提案
顧客価値提案とは、一定の金銭的対価と引き換えに、顧客がそれより有効に、あるいは
確実に、便利に、安価に、重要な懸案を解決したり、課題を成し遂げたりするのを助ける
商品やサービスのことと定義し、そのためにはターゲットとする顧客がどのような未解
決のジョブを抱えているのかを十分理解することから始める必要があるという。
この顧客価値提案の質は、
・その顧客価値提案で解決されるジョブが顧客にとってどの程度重要か
・顧客が既存の選択肢にどの程度満足しているか
・ほかの選択肢と比べて、その提案がどの程度、ジョブを有効に解決できるか。
　　　　によって評価できる。
② 利益方程式
利益方程式とは、収益モデル、コスト構造、商品やサービス一単位あたりの目標利益率、
経営資源の回転率の４つの変数で構成されるもので、以下のように定義する。
・収益モデル：価格×販売数量。
　　　　　　（どれだけの数の顧客を、一回の取引での数量は、ひとつの顧客で何回の取引が）
・コスト構造：直接費と間接費。規模の経済も考慮。
・一単位あたりの目標利益率：間接費をまかない、目標とする利益水準を達成するために
　　　　　　　　　　　　　一回の取引で得るべき利益
・経営資源の回転率　：商品の開発から出荷までの所要時間、一定期間内で処理できる業務の量
在庫の回転率、資産の活用度など
③ 主要経営資源
主要経営資源は、顧客価値提案を実現するために必要な人材、テクノロジー、商品、施設・設備、
納入業者、流通経路、資金、ブランド等のことであり、通常のものと変わりはない。
④ 主要業務プロセス
主要業務プロセスは、持続可能、再現可能、拡張可能、管理可能な形で顧客価値提案を実現する
ための手段業務プロセス、ビジネスのルールと評価基準、行動規範のことであり、これも通常の
　　定義と変わらない。

２.新しいビジネスモデルが要請されるときとその事例
　　フレームワークを定義した上で、新しいビジネスモデルはどのようなときに必要とされるのか
　　を明らかにしていく。それの答えとして
① 既存の利益方程式、特に間接費のコスト構造と資源の回転率の一方または両方を変更しなく
てはならない場合。
② 主要経営資源・業務プロセスを新たに多数導入しなくてはならない場合
③ 事業を行うために、これまでとは全く異なるルールや規範、基準を取り入れなくてはなら
ない場合。
　　　を挙げる。
　　　　この事例として、以下６つの事例について述べている。
① 顧客がコモデティ用品を要望し、それにＷＥＢ販売で対応したダウコーニングのザイアメター事業。
② 電動工具のコモデティ化をチャンスに管理サービス・レンタルサービスを開始したヒルティ社。
　　　③販売チャネルとして農村の女性互助グループを活用したヒンドウスタン・ユニリーバ社。
④電気自動車のインフラを作るために、自動車は低利益率で提供し、収益源はエネルギー補給システムの
利用料とするビジネスモデルを確立したベタープレイス社。
⑤インターネットを活用して顧客参加型のＴシャツデザイン、製造スレッドレス社。
　　　　⑥自然食品・有機食材の合理的な流通網を確立したホールフーズ社。

　　参考であるが、競争の基準は以下の関係で変化していく。
　　機能性(商品イノベーション)⇒信頼性(業務プロセスイノベーション)⇒利便性(ビジネスモデル)⇒価格(ビジネスモデルイノベーション)
　　また参考であるが、今までの技術革命の歴史を以下のように整理している。

技術革命の歴史
　　　　　　　　　技術　　　　⇒インフラ
第一次(1771～)：綿工業・錬鉄・機会⇒運河・水路・有料道路・水力
第二次(1829～)：蒸気機関・機械・鉄鉱石・石炭⇒鉄道・電信・帆船・港湾
第三次(1875～)：安価な鉄鋼・重化学・電器・缶詰⇒世界の貨物輸送大陸横断鉄道・電信電話
第四次(1908～)：自動車・石油科学・家電・冷凍食品⇒道路・港湾・空港網・電力制御・アナログ通信網
第五次(1971～)：コンピュータとソフト・遠距離通信・制御機器⇒デジタル通信・インターネット・電力網・高速輸送網
第六次(2003～)：太陽光等の再生可能エネルギ・電気自動車・ナノ素材⇒分散型発電・電力インフラと輸送エネルギーインフラ

３.新しいビジネスモデルの設計。
　　新しいビジネスモデルは、以下の順序で設計していくべきと説いている。まずは
① 顧客価値提案
まずは顧客のジョブを発見することから始めよと説く。
顧客のジョブを発見するとは、顧客の課題を把握することであり、そのために自社の製品に何を求めるかを聞いても意味はなく、
それを聞いても、機能・価格の要望は得られるが、業務課題は見えてこない。
例として、ミルクシェイクの売り上げを伸ばしたいファストフード店で、商品に対する要望を聞いても売上向上の施策は打て
なかったが、だれがどのようなタイミングで購入するかを調べ、利用目的を調べた上でその目的に応じた対策(朝食時、帰宅時)
を打って場合にのみ効果があったとのことである。
　　また顧客価値を提案する場合、以下の構成要素を考慮すべきと説く。
・商品/サービス内容
・アクセス(販売方法)
・支払いスキーム
② 利益方程式
③ 主要経営資源
　④主要業務プロセス

４.新しいビジネスモデルの導入
　　ビジネスモデルの考慮点での四つの箱は当たり前であまり参考にならないが、導入時に考慮すべき点は参考になる。
　　ポイントは「新しいビジネスモデルを導入するとは、仮説を明確化に定義した上で、ビジネスモデルを実際に導入しながら
その仮説を検証し、もし仮説に欠陥が見つかれば修正する。」この一言は大変重要である。
　　フェーズを「育成期」、「加速期」、「移行期」にわけ、それぞれの留意点を書く。
① 育成期
顧客価値提案の成否を左右する重要な仮説を割り出し、それを意識的・体系的に検証して、その仮説のひいてはビジネス
モデルそのものの実現性を早期に判断する。この仮説検証の重要性の例として、サウスウエスト航空はオースチンとダラス
の間をバスで移動している非消費者をターゲットにしてサービス・価格を設定して成功した事例と、ソングエアラインが
ディスカウントのディーバ(低価格でおしゃれな旅行を希望する女性)をターゲットにして中途半端なサービス。価格で失敗
して例を挙げている。
② 加速期
利益を上げるための再現性のあるプロセス確立に注力。業務プロセスを洗練化・標準化」し、ビジネスのルールを確立し、
成功の評価基準を定める。この例としてｚａｒａのグローバル展開を取り上げている。
③ 移行期
新しいビジネスモデルは、コアスペースの事業に統合できるのか、それとも独立を保つのかを考えることが一番重要と説く。
これが言うは容易だが、実行は難しいこと。買収したビジネスを無理やり既存事業に組み込もうとして、そのビジネスの独自性を
壊してしまう企業が多いことにもよく現れている。
またこのときに、既存事業を担当する部署が苦しんでいると、新規事業の取り組みが打ち切らたり、既存のルール、行動規範、
評価基準が新ビジネスモデル移行への障害となると説く。この既存のルール等が邪魔をすることを「限界費用のドクトリン」と
言うらしい。つまり既存のものの限界費用は低いので、既存のものを活用する。延長の事業になってしまい、新しいビジネス
モデルが制約されてしまうことを言うようだ。コダックは、１９７５年にデジタルカメラを企画していたにもかかわらず、
フィルムにこだわったため、デジタルカメラのビジネスを立ち上げることができなかった。
ここで著者は、意外なことを言う。大変重要なメッセージである。
「新しいビジネスモデルを築こうとする人たちが直面する障害の多くは、既存のビジネスモデルを十分理解していない
ことが原因で生まれる。」つまり既存のビジネスモデルを十分理解していると、その限界もよく分かりどのような事業
では効果を発揮するが、どのような事業ではうまく行かないかが判断できるということである。

この本の中でビジネスモデルの類型として、以下を挙げているので参考として残しておく。
親睦団体提携型、仲介型、セット販売型、携帯電話型、クラウドソーシング型、中抜き型、共有型、フリーミアム型、リース型
サービス削減型、プロセス逆転型、従量制料金型、髭剃りと替え刃型、リバースオークション型、逆髭剃りと替え刃型、サービス
移行型、標準形型、定期購買型、ユーザコミュニティ型

既存、新規にかかわらず、事業が成功している要因・ビジネスモデルを顧客価値、利益方程式、主要経営資源、主要プロセスに分解して理解
することの大切さを認識できた。事業の現象のみでなく本質を掴むことが必要である。

第６の波-環境・資源ビジネス革命と次なる大市場-

2011-02-06T13:06:00.005+09:00

環境問題は、どちらかと言えば倫理的側面で捉えがちである。
私自身も、現在の環境熱は一過性のものかもしれない、いつまで
続くのかと少し懐疑的であった。以下の本を読んで経済の問題と
して環境問題を理解できるようになった。
経済学者とジャーナリストの共著ということで、最新の事例を
理論的に分析し今後の方向性をそれなり一貫した論理で提示する
のに成功していると思う。

１.イノベーションの波
「第６の波－環境・資源ビジネス革命と次なる大市場－」
でオーストラリアの経済学者とジャーナリストが、今後の経済の
動きの原理を提示している。
まずは、経済発展の原動力はイノベーションであるとし、イノベーション
プロセスは、技術と市場と制度のいずれかで変化がおこれば、開始される
という。コンドラチェフの波に基づき今までのイノベーションの歴史を以下
のように整理する。
　第１の波（綿・鉄・水力の時代）：１７８０年代～１８１５年
　第２の波（鉄道・蒸気機関・機械化の時代）：１８４６年～１８７３年
　第３の波（重工業・電化の時代）：１８９５年～１９１８年
　第４の波（石油・自動車・大量生産の時代）：１９４１年～１９７３年
　第５の波（情報通信技術の時代）：１９８０年～２００１年
第６の波は、２００１年ごろから始まっており、この特徴は、環境・資源
の最適化であると説く。
第５の波の本質は、情報通信技術の波ではなく、情報技術を活用した
“取引コスト”の削減であり、これが、企業の規模と中核事業を規定して
きた。
２．第６の波の特徴
　第６の波は、資源効率性がキーワードであり、大きな市場機会が期待で
きる。具体的には“売れ残りの製品を限りなくゼロに近づける”もしくは
逆に“売れ残りの製品から利益を得る新しい手法を見つける”ことがポイ
ントとなる。そのためには、今まで所有権がなかった自然等に対して所有
権や受給権を適切に導入してやれば、所有する資源を守るために投資を行
うインセティブが生まれるようになる。
水に所有権を設定すれべ、資源から価値を得られる者と、資源を所有して
いる者との間では、取引が開始され、資源の価値は取引を通じて明らかに
なっていく。このような動きの一つとして、世界各国の政府による外部性
の内部化というトレンドも見られる。
天然資源を守るため、そして今まで価格がなかったもの－水や土や生物
多様性－に価格をつけるため、様々な制度が構築されるつつある。
著者は、
「次なるイノベーションの波は、資源効率の向上によって突き動かせられ、
　天然資源と廃棄物の値付けによって実行性があたえられ、クリーンテッ
　クによってターボ加速される。」
と説く。
この時代のイノベーションの特徴は、以下のように表せる。
第一のコンセプト：廃棄物＝チャンス。
　　　　　　　　　廃棄物が多ければ多いほどチャンスは大きくなる。
第二のコンセプト：商品でなくｻｰﾋﾞｽを売れ。
　　　　　　　　　資源消費なしに価値を創出する方法はサービスである。
第三のコンセプト：デジタル界と自然界は融合。
　　　　　　　　　あらゆる天然資源には測定と監視が行われるように
　　　　　　　　　なる。
第四のコンセプト：原子は地元に、ビットは世界に。
　　　　　　　　　効率性を追求すればするほど、天然資源にかかわる
　　　　　　　　　全ての活動は、どんどん地元で行われるようになる。
　　　　　　　　　他方インターネットは国際的性質を持つため、情報
　　　　　　　　　にかかわる全ての活動は、国境をまたいで行われる
　　　　　　　　　ようになる。
　　　　　　　　　エネルギー生産は分散化と地域化が進み、資源は生
　　　　　　　　　産地に可能な限り近い場所でリサイクルされる。

３．第６のイノベーション特徴と内容
　（１）廃棄物はチャンスである。
　　資源効率が競争優位の源になっている世界では、廃棄物を減らす
　　技術もしくは廃棄物をゼロにする技術者は、高い確率で成功を手に
　　することができる。しかしそうは分かっていながら、エネルギー効
　　率の向上に対するビジネススピードは上がっていない。
　　なぜアメリカでエネルギー効率性の向上が進まないのかについて、
　　マッキンゼー社は調査報告で、以下の理由を上げている。
　　①エネルギー効率の向上には先行投資をしなければならないが、投
　　　資回収のほうは、導入した省エネ装置の寿命が尽きるまでの期間
　　　に、もしくは導入した省エネ装置が終了するまでの間に少しづつ
　　　行われることとなる。
　　　つまりエネルギー効率に対して投資する場合、手っ取り早い儲け
　　　はできない。
　　②エネルギー効率の向上から生まれる利益は、数え切れないほどの機
　　　器、場所、場面に振り分けられるため、ひとつひとつのサイズが極
　　　めて小さくなる。だから単純明快な省エネ策はなかなか見つからな
　　　いし、唯一無二で万能の省エネ策というものも存在しない。
　（２）商品ではなくサービスを売る「シエアリング」
　　生産者と消費者の目的の不一致が、大量の廃棄物を生み出している。
　　消費者は、購入した商品が可能なかぎり長く保ってくれることを期待
　　するが、生産者のインセンティブは、異なる方向に働く。
　　生産者としては、商品は妥当な期間だけ保ってくれればよく、それ以上
　　の耐久力は望まない。
　　当該商品の耐久力が長続きしすぎれば、当該商品の市場が縮小してしま
　　う。つまり、計画的陳腐化の考え方により商品設計は行われている。
　　生産者が商品に関するあらゆる責任を新しいオーナー（消費者）に押し
　　付けず、商品寿命が尽きるまで所有権を持ち続けるなら、耐用年数を過
　　ぎたあとに商品がどうなるかを考えなければならなくなる。
　　なぜなら最終的に無価値な廃棄物や、有毒な廃棄物、再利用不可能な
　　廃棄物を大量に背負い込んだ場合、企業のバランスシートの見栄えが
　　相当に悪化してしまう。それを避けるために、企業は商品を簡単に分解
　　する方法や、再生産のために最大限の資源を回収する方法を設計段階
　　から考えるようになる。そのようなインセンチィブを持つようになる。
　　サービスは、集約して行えば経済的効果がある（提供可能となるまたは
　　コストが下がる）場合に成立する。
　　サービスを提供する際の重大要素は、サービス利用状況を追跡する能力
　　と、サービスによって消費される資源を追跡する能力。
（３）デジタル界と自然界は融合しつつある。
　　自然界との相互作用、ツールや機器を通じた相互作用は、すべて測定・
　　跡されるようになる。
　　このインタフェースの３大特徴は、
　　　　　　　　　　　機能付与、インテリジエント化、相互接続。
（４）原子は地元に、ビットは世界に
　　分散化は、規模の経済に由来する効率性向上と“原子”の輸送量削減
　　に由来する効率性向上とはトレードオフの関係にあり、最適的で決定
　　される。
　　情報を世界中に運搬してもほとんどコストはかからないため、テクノ
　　スフィアで事業を展開する企業－情報やサービスなどのビットを扱う
　　企業－は、世界中のニッチ市場に接触する機会を与えられる。

私なりに整理すると以下のようになる。

今後の第６の波は、”売れ残りの製品を限りなくゼロに近づける”もしくは逆に“売れ残りの製品から利益を得る新しい手法を見つける”ことがポイントとなる。そのためには、今まで所有権がなかった自然等に対して所有権や受給権を適切に設定する制度の必要性を説く。
「次なるイノベーションの波は、資源効率の向上によって突き動かせられ、天然資源と廃棄物の値付けによって実行性があたえられ、クリーンテックによってターボ加速される。」とも説く。
上記の「天然資源と廃棄物に値付け」が行われた世界を前提に、著者の経済学的論理を私の推測も入れて、展開すると以下のようになる。
１．廃棄物および処理に価格（負の価格含む）が付くことにより、「廃棄物＝チャンス」となる。
２．'A生産者が、商品寿命後の処理の費用を負担しなくてよい制度においては、商品売り切りが生産者にとって合理的（消費者には非合理的）であるが、生産者が商品寿命後の処理の費用負担をしなければならない制度においては、「商品ではなくサービスを売るシエアリング」が社会的に効率的となる。
３.自然という有限の資源を経済効率的に管理活用するために、「デジタル界と自然界との癒合」、
　つまりデジタルツールを使って自然の状況を追跡監視必要性が高まると説く。
４.規模の経済に由来する効率性向上と“原子”の輸送量削減に由来する効率性向上とはトレードオフの関係にあり、双方がバランスする最適な的で分散化の度合いは決定される。”原子”（物理的物）の世界においては、資源効率性の重要性が増すことより今まで以上に輸送量削減が重視され、生産と消費が同一地域で行われる傾向が増す。しかし情報（ビット）は、世界中に運搬してもほとんどコストはかからないため世界に流通するようになる。「原子は地元に、ビットは世界に」
このようになんとなく潮流となっていること（シエアドエコノミーやＭ２Ｍ等）に対し、「資源効率性」の観点から必然性を説明しているところはユニークであり論理的なので大変評価できる。
環境問題等を経済学の論理できちっと考えてみたい方には大変参考になる本だと思う。

行動経済学（「不合理行動」とのつきあい方

2011-01-30T14:05:00.002+09:00

最近きちんとした本をあまり読んでいない。関心の赴くまま読み始めるが、
読み終える前に他の本に関心が行っている。あまり目を使わないでできる
中国語の勉強は一応実施しているので、中国語はそれでも着実に上達した
感じはする。
組織行動を個人の意思決定、行動で説明する組織の行動のミクロ的基礎に
ついて少し体系的に考えて行こうと思っている。
これをベースに、情報、組織、経営というような一貫た理論を構築しそれを
コンサルテイングのテーマにできればとも思う。自分でも面白いと思い、
経営者に評価されるコンサルティングが全く行えない。これを脱却したいと
思う。
今日はその中で、行動経済学をベースにした個人の意思決定構造について
分かりやすく整理した本があったので、ポイントをメモとして残しておく。

１．個人の不合理的行動の原因
　①認知的節約による不合理的行動
　　Ａ：過去にうまく行った行動を繰り返す。
　　　　習慣化。
　　Ｂ：周りの人たちの行動を模倣する。
　　　　群集行動。さくらに３０％に人は同調する。
　　Ｃ：後悔しないように楽な選択をする。
　　　　他人のアドバイスに従う。何もしない。
　　　　選択肢が多いと、認知的負担が多くなり何も選ばなくなる。
　　　　⇒「決定回避」　
　　Ｄ：問題を簡略化する。
　　　　すべての要素に注目するのではなく、２，３の重要な要素だけに
　　　　注目して選択肢を比較する。
　　　　自分に都合のいい情報を受け取ろうとする「認知的不協和」
　②本能的な評価による不合理的行動
　　Ａ：価値（評価)関数の性質①：緩やかなＳ字型
　　　　参照基準点近くの差は強く認識され、参照基準点から離れたとこ
　　　　ろでの差はあまり認識されない。
　　　「確実に２万円を失う」＜「50％の確率で４万円を失う」
　　Ｂ：価値（評価)関数の性質
　　　　「損は得より心に響く：損出回避の感情」
　　　　→現状維持バイアス
　　　　→保有効果「一度手に入れたものを手放したくなくなる。」
　　　　期待以上なら満足やうれしさを感じるが、期待以下なら不満や怒り、
　　　　失望を感じる。
　　　　そのためには、参照基準点を変えることが効果的。
　　　　表現の仕方(フレーミング)を変える。
　　　　同じことでも、「半数が助からない」→「半数が助かる」と表現を
　　　　変えると判断が変わる。

　③近視眼的本能による不合理行動
　　Ａ：時間の経過とともに好みが変わる。
　　　「目先の利益」を優先。「目先の費用負担」は避けたくなる。
　　Ｂ：心の会計。
　　　前売り券を買って失くした場合、その当日券は買わない。
　　　同額の現金を失くした場合、その当日券は買う。
　　　ハウスマネー効果（あぶく銭効果)は使ってしまう。
　　Ｃ：サンクコストの呪縛
　　　「今後の損得で判断しないで、今まで多額の費用をすでに支出して
　　　　しまっていることに引っ張られる。」
　　　　私見ではあるが、リアルオプション的思考では、今までの投資等
　　　　による競合への優位性があれば、今後の合理性だけで損得を判断
　　　　できないのではないかとも思われる。
　　
　④不確実性による不合理行動
　　Ａ：確率の把握は難しい。
　　Ｂ：代表性ヒューリステックス(象徴する、代表する特徴だけ捉えて判断や
　　　　識別を行う。
　　　　想起しやすい（最近起きた)物事の確率を高く見積もる傾向
　　　　⇒「利用可能性ヒューリステックス」
　　　＊「正しいプロスペクト理論」はＳ字型価値関数のことだけでなく、
　　　　　下記のステップを全て含めたものとのこと。
　　Step1：問題を「編集」
　　　　　　　　　　「重要でない要素を捨象したりして認知的な節約をする」
　　Step2：編集された選択肢の評価。「価値関数」で評価し、過重された価値
　　　　　　の総和で選択しの望ましさを評価。
　　　　　　失敗は「偶然」、成功は「自分の実力」
　　　　　　自分に都合のよい解釈＝「解釈と記憶の自己奉仕バイアス」
　⑤理性の限界による不合理行動
　　Ａ：機会費用の軽視
　　Ｂ：時間的視野の狭さによる短略的行動
２.　利他的行動と協力行動
　　人間は、個人的合理性だけでない「利他的行動」や「協力行動」をなぜ
　　とるのか。具体的には、以下のように質問化できる。　　
　　Ｑ１：見返りや制裁がなくても利他的行動や協力行動をなぜとるのか。
　　Ｑ２：自分の利益を犠牲にしてまで、他者に制裁をするのか。
　　Ｑ３：「そのように行動するもの」というときの行動はどのようなものか。
　　Ｑ４：思いやり、同情、正義感などの感情はなぜ生じるのか。
　　Ｑ５：見返りや制裁がない状況で利己的に行動する人とそうでないひとが
　　　分かれるのはなぜ？
　　→「無意識」と「学習」が上記の回答のキーワードである。
　　　　また以下のような性質を持つ。
　　　①無意識に学習された行動の意味や役割に人は気づかない。　
　　　②無意識の学習は利己的な目的に適うように行動を改善する。
　　　③無意識に学習された行動は融通が効かない。

３．行動経済学の応用
　　（１）自動選択の設定（デフォルト）
　　　　　人間は、自分で選択できないときには「何もしない」
　　　　　（認知的節約による不合理行動）を利用し、選択を誘導する。
　　（２）スーパーチャージ
　　　　　　参加率を上げるため行動をしてくれた人に褒章を与える。
　　　　　　たとえば健康診断を受けさせるために、
　　　　　　　①健康診断を受けた方から抽選で一定人数の人に賞金を出す。
　　　　　　　　という広告を出す。
　　　　　　　②全該当者（健康診断を受けていない人も含む）から抽選で
　　　　　　　　一定数を選ぶが、健康診断を受けていない人が抽選に当
　　　　　　　　たっても賞金は出さない。
　　　　　　　　公表は、当事者だけでなく、健康診断を受けていたら当選
　　　　　　　　していたはずの人も公表する。
　　（３）バブルの仕組み
　　　　　　①人はランダムの株の動きにもトレンドを見つけてしまう。
　　　　　　②楽観的な投資家の期待は実現する。期待の自己実現。
　　　　　　③いずれ行き過ぎた熱狂になってしまう。
　　　　　　④まずは企業が将来の見通しの行き過ぎに気付く。
　　　　　　⑤機関投資家が企業行動の変化に気付きだして売り始める。
　　　　　　　値下がりが始まることを確信しだしたら、売りを積極化する。
　　　　　　⑥高い値で買った人ほど売ることができず、大きな損を抱えて
　　　　　　　しまう。

　　（４）教育への応用
　　　　　勉強に熱中させるヒント。
　　　　　　①分かりやすく、明確な目標がある。
　　　　　　②主体的に行動できる。
　　　　　　③何度失敗しても、また挑戦できる。
　　　　　　④難しすぎず簡単すぎない。
　　　　　　⑤目的を達成するとほめられる。
　　　　　　⑥他人と比較することなく上達を実感できる。
　　　　　　⑦好奇心をくすぐる。
　　　（５）参照基準点の変化で感情をコントロールする。
　　　　　　①他の人と比べて劣っていても、以前の姿を参照基準点として
　　　　　　　意識させられれば意欲を引き出せる。
　　　　　　②ボーナスをカットしなければならないケースでも、同業他社
　　　　　　　等を引き合いにだし、より低い参照点を意識させれば受け入
　　　　　　　れてもらいやすくなる。
　　　（６）仕事の満足に関する４つの要因（優先度順）
　　　　　　①仕事の面白さ
　　　　　　②人間関係
　　　　　　③安心（失業の心配がない）
　　　　　　④将来性（昇進の可能性がある）　　　　　　

以上ポイントを整理してきた。中身は深くはないが、全体を整理するには
よい。
今後、これらの視点を加味して組織行動を整理して行きたい思う。
「行動経済学による組織行動学（行動経済学によるミクロ的基礎付け）」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　
　　　　　

経営は実行。（ＥＸＥＣＵＴＩＯＮ）

2010-10-24T22:41:00.007+09:00

英語版『ＥＸＥＣＵＴＩＯＮ』を、以前に購入し読み始めたが、ボシディとチャランの
コメントが入ってきてそのニュアンスがよく分からないので、興味を失くして積読
となっていた。
久しぶりに本屋でこの本を見つけ、2010年に改定版が出版されたとのことで今度
は日本語版を買って読んでみた。
経営者の立場で戦略を実行する、させるにはどうすればよいかについて的確に
書かれている。
　理論書ではないので、経営に近い経験がないとこの本の本当のところは理解
出来ないかも知れない。以前の自分も英語版ということだけでなく、経営に対する
経験不足ということもあるかもしれない。
以下ポイントを書き留めておく。

成功する企業と低迷あるいは破綻する企業を分けるのは、戦略や目標を実行
する体系である。人材、戦略、業務という３つのプロセスが、優れた実行の核で
あることには変わりない。
今回の改訂版ではそれぞれに以下の改訂が必要であると説く。

1. 戦略プロセス
　業界の競争分析だけを基に戦略を立てていては不充分である。環境変化が
　激しいので、世界の金融・経済環境を分析し、理解しておくことが必須である。
　成長率が鈍化し、競争が激化し、消費行動が変わり、政府の規制が強化され
　るといったことを考慮する必要がある。
２.人材プロセス
　高成長環境では数多くの罪を覆い隠すことができるが、低成長時代になると、
　事業に携わる人々すべて、特にリーダの欠点がことごとく明るみに出てくる。
　厳しい環境の中で、実行力を発揮でくるだけの鋭さと不屈の精神、粘り強さを
　持ち合わせた地力のあるリーダが必要となる。
３.業務プロセス
　優れた実行の体系には、説明責任と明確な目標、パフォーマンスを測る精緻な
　手法、そして成果をあげた者への正当な報酬が必要である。だが現在、リーダ
　にはこれまで以上に柔軟な業務計画をたてることが求められている。
　戦略は一度立てたら、絶対に変えてはならないものではなくなった。
　事業環境の変化に応じて絶えず見直し、修正を加えていくのが優れた戦略だ。
　在庫の調整であれ、価格の見直しであれ、広告やマーケッテイングの見直しで
　あれ、年に何度も変更が必要になる。迅速に資源を再配置することによって、
　業務計画がこの変更に適応できるようにしておかなければならない。
　リーダは変化のための変化を追い求めるのではなく、変化が必要な状況になっ
たとき、自分自身だけでなく社員全員が素早く変われる準備をしておくべきだ。
４.リーダがとるべき７つの基本行動
(1)人を知り、仕事を知る。
　現実がよく見えていて、障害をものともせず、どんな困難があっても戦略を実行
　する気概を持っているのが誰か分かるようにする。そして組織として嵐を切り抜
け、好機に備えるために必要な抜本的な変革をできる能力があるかどうかも
　見極められるようになる。
　リーダとして試練のときに何より大切なのは、話しやすいリーダであること、若
　干の懸念はあるものの自信があるとの見方を示すこと、できるだけ率直でふる
　いにかけていない情報を提供すること、そして毅然とした行動をとることである。
(2)現場主義を徹底すること。
　問題を覆い隠そうとするのではなく、あくまで現実的であろうとすべきである。
　ただし不確実性とともに生きるとは、身を縮めていることではない。
　状況の変化に応じて戦略も変わると自覚した上で、戦略に基づいた行動をとる
　べきだ。実際に市場で消費者の行動を観察するなど、「現場」に出て実地に情
　報を集めることだ。
(3)明確な目標と優先順位を見極める。
　世界が様変わりしたことで、明確な目標と優先順位を見極める能力が試されて
　いる。現実をよく見ること、業務と人材を知ることが、まず必要である。目標選択
　を誤れば悲惨な結果になりかねない。
　社員の能力を現実的に評価できないために目標選択を誤る場合が多すぎる。
　適切な目標を打ち出すことは第一歩であり、目標が決まれば組織全体で実行
　に移る。優先順位を決め、ベンチマークを行う。
(4)フォロースルー
　誰が何に責任を持つのかを決め、成果の進捗度合いを測る具体的な目安を決
　めて、会話を終える。こうした仕上げをしなければ、決定や戦略を実行すべき
　人間が自分の役割を明確化できない。先行きが見えにくく、世の中がめまぐる
　しく移り変わる中で、フォロースルーはこれまでよりもはるかに厳しいプロセス
　となっている。
　遅れが出ないようにこまめにチエックする必要があるし、全員が戦略の進捗を
　把握できるように、より詳細な情報を素早く流さなければならない。
(5)成果を上げたものに報いる。
　「成果」をあげるということを正確に定義しなければならない。成果をあげた者
　とは物事をやりとげた者である。成果を上げるとは、目標を達成することである。
　今までは短期的な成果を過大視しすぎる傾向があり、間違った行動を帰結した。
　中長期的視点が重要。
(6)社員の能力を伸ばす。
　やる気や勇気、正直さ、高潔さ、忍耐力など、混乱した状況でモノをいう資質
　をもつ人材を探し、育てるべきである。悪い状況もいい方向に変えていける人間
　が必要。
(7)己を知る。
　人は頂点にたったとき、成長するか慢心するかどちらかだ。自分の盲点や弱点
　を克服するには、社内外の知恵を集めるとともに、幅広い見方を教え、悪いニュ
　ースも進んで知らせてくれる人たちとのパイプが必要だ。
　何より肝要なのは、自分が問題の一部だと気づけるようにしておくことだ。
(8)最後に
　第一に、自分を取り巻く世界について圧倒的な知識を持っている。
　第二に、学ぶことをやめない。
　第三に、驚くほどの柔軟性があり、状況が変化すれば素早く適応する。
　何よりも大切なのは、自分についてくる者たちが元気になれるように前向きに
　指導し、自信を与える資質である。
５.実行
　・実行とは体系的なプロセスであり、戦略に不可欠である。
　・実行とはリーダの仕事である。
　・実行は、企業文化の中核であるべきである。
(1) 実行とは、何をどうすべきか厳密に議論し、質問し、絶えずフォローし、責任を
　　求める体系的なプロセスだ。
　　経営環境を想定し、自社の能力を評価し、戦略を業務や、戦略を実行する人事
　　と結びつけ、さまざまな職種の人々が協調できるようにし、報酬と成果と関連つ
　　けることである。
(2) リーダが組織にどっぷり浸ってこそ、その組織は実行力を発揮できる。　　
(3) 事業に深く関与するリーダだけが、十分な知識をもって全体を見通し、決定的
　　な質問ができる。
(4) 優れた実行力を持つリーダは、いかに実行の中身に関与し、重要なときに細か
　　い点にまでかかわっているかが分かるはずだ。
(5) 実行力のある経営者は、業務計画の検討段階で、目標が現実的であるかどう
　　か知ろうとする。
(6) 戦略計画を策定する際に、結果に責任を負う関係者全員を巻き込む。
(7) どうやって実行できるを明確化する。
(8) 担当者に厳密な責任を求め、中間目標を作って計画の進捗状況を把握する。
(9) 予想外の事態、外部環境の変化に対処するための不測事態対応計画を策定
　　する。
(10) 自分に忠実だと信頼できる人間で周りを固め、新しいアイデアで自分を脅かし
　　　そうな人間を排除するものだ。こうした精神的な弱さがリーダ自信を、そして
　　　企業を破滅させる。
(11) 利己心を絶えず抑制し、行動に責任を持ち、変化に適応し、新たなアイデアを
　　　取り入れ、どんな状況においても高潔さと正直さという己の基準を守る。
(12) 公式・非公式の会議、評価制度、報酬制度等の社会的ソフトが企業の文化を
　　　決定する。企業の上級幹部が集まるレビュー会議は重要である。
(13) 活発な対話つまりオープンで率直でざっくばらんま議論によって現実を浮き
　　　彫りにしなければ、実行の文化は生まれない。
(14) 求めているのは、勝ちにこだわる人間だ。勝ちにこだわる人間は、物事を成し
　　遂げることから満足感を得る。成し遂げたことが多くなるほど能力は高まる。
(15) 目標達成の方法も重視すべきだ。組織や部下の能力を強化する形で達成し
　　たのか、それとも弱体化させる形で達成したのかは重要。
6.人材プロセス
　(1)各人を正確に深く評価する。
　(2)幹部となる人材を見極め、育成する枠組みを作る。
　(3)強力な後継計画の基礎となるリーダシップ・パイプラインを確保する。
　　過去に目を向け、現在のポストでの仕事を評価するのではなく、明日の仕事
　　ができるかどうかが重要。
　　コンピテンシーを整理し、その言葉で客観的に評価すべき。すべてがよいと
　　いう人材などいない。
　業務スキル、ビジネススキル、マネジメントスキル、リーダシップスキル。
7.戦略プロセス
　(1)事業環境(市場成長、市場シエア)(既存のお客や市場の理解。購入の意思
　　決定者はだれか？)
　(2)競争相手(強み、弱み)
　(3)ある事業で一部の企業の成功が目立っているのはなぜか。　
　(4)自社に戦略を実行できる能力があるか。
　中間目標が必須。
　戦略検討の中で、事業チーム全体が、新製品を自分達のものだと考えるように
　する仕組みが必要。
　戦略レビューをどう進めるか。
　戦略レビューで取り上げるべき質問
　① 競争相手についてどの程度知っているか。
　② 組織の戦略実行能力はどの程度強いか。
　③ 戦略計画の焦点がぼやけていないか。
　④ 適切な戦略計画を選んでいるか。
　⑤ 人材と業務の関係は明確になっているか。
戦略レビューについて評価と宿題を出す。
8.業務プロセス
　戦略と人材プロセスを連動させる。
　業務計画とは、すべてに責任を負うものだ。
　人材、戦略、業務を結びつけ、１年間の目標を明らかにし、課題に落とし込む。
　業務計画は、現実的な想定に基づき、目標を達成する方法に基づいて立て
　られていることが必要。
　業務レビューは、最高のコーチングの場である。重要性の高いものはどれか。
　相互の関係はどうなっているか。
　好結果を出すのに何よりも重要なのは、三つのコア・プロセスを自らが主導す
　ることだ。これらはビジネスの核心であり、文化を変革したり強化したりする際
　のテコになるものだ。
　
実行力のある企業とそうでない企業の最大に、そして唯一の違いは、
リーダがこれらのプロセスを厳格に、精力的に追求しているかどうかだ。

流れを経営する。

2010-09-19T22:09:00.002+09:00

久しぶりにきちっと本を読んだ。野中教授の最新の著作で、今までの
ＳＥＣＩモデルを始めとした知識経営論を現象学等の哲学的知見も動員
し、集大成した知識経営論である。今後の思考の参考とするため、
ノートとしてサマリーを書く。

まず始めに、この書籍の狙いを以下のように述べる。
企業がどのような環境との相互作用の中で組織的に知識を創造し、活用
していくのかという複雑でダイナミックなプロセスを説明する知識ベース企
業の動態理論を確立することを狙う。より具体的には、
世界やすべてのものを「継続する流れ」と捉えるプロセス哲学の視点を取
り入れ、現実をどう捕らえて解釈し、社内外と関係しているのか、さらに多様
な主観的な解釈を集合的・組織的な知識、さらには知恵へと総合し、企業の
普遍的な知識資産へと客観化しているかを説明できる新しい企業経営理論
を確立することを目的とする。

１．知識について
「知識」は「個人の信念が真実へと正当化されるダイナミックな社会的プロ
セス」と定義する。知識の重要な特性はその絶対的「真実性」よりむしろ
対話と実践を通して「信念を正当化する」点にあるとの考えに基づく。
世界は「モノ」ではなく、生成消滅する「コト」すなわち「出来事」によって構
成されている。変化する態様を「動詞」、一定の形に固定化された場合を
「名詞」と表現するならば、動詞的知識を製品として「名詞化」し、さらに
ユーザにより名詞が動詞化されるという「名詞(モノ)→動詞(コト)」相互変
換される。
われわれは環境との関係の中で自身を規定し、環境を再定義し、再生
する能動的な存在である。
ハイデッガーは、人が真に生きるということは「未来」によって覚悟を定
め、過去の体験を反復し未来を捉えなおし、その実現に向かって現在を
直視する根源的時間で生きることであるとしている。すなわち過去が未
来を決定するのではなく、どのような未来を描くかによって過去と現在が
どのような意味を持つのかが決定される。

企業組織とは、場を積極的に作り出し、その中での幅広い経験から学び、
知識として蓄積し、それを用いて社会的な価値生成を持続的に行う重
層的な場と捉えることができる。

２.知識創造の理論　
暗黙知と形式知は互いに独立して存在するわけではなく、むしろ氷山
の水面下の部分と水面からでた部分の　ように、連続体である。
知識の根本には、ダイナミックに動いている「動詞的」な暗黙知があり、
それを具体的な形として「名詞化」　(固定化)したのが形式知といえる。
知識を伝えて共有化するには、動いている流れである「動詞」の状態を
いったん「名詞」として捕らえることにより、伝達や取り扱いを容易にし、
名詞となった知識を受け取った側がそれを解釈することにより、再び
動詞に戻すという過程がある。人は意識無意識を問わず、その変換
を行っている。
すでに有名となった野中氏の知識経営のベースのモデルである、
ＳＥＣＩモデル
Ｓ(Socialization：共同化)、
Ｅ(Externalization：表出化)、
Ｃ(Combination：連結化)、
Ｉ(Intenalization：内面化)
について書いておくと
① 共同化：暗黙知から暗黙知に変換する第一の段階。この段階で
は日々の社会的相互関係の形成によって得られる経験の共有が
基盤となる。自然環境との相互作用や他人と共通の時間・空間を過
ごす体験を通じ、個人の暗黙知が複数人の間で共有され、さらに異
質な暗黙知が相互作用する中から新たな暗黙知が創発されていく。
方法論は「共感」
② 表出化：共同化の段階で個人の内部に集積された暗黙知は、蓄
えられた暗黙的知識を言語やイメージ、モデルなど何らかの表現手
段を媒介にして具体的な形にする「表出化」により形式知として表現
される。共同化は、直接体験を共有する人々の間での限定された
知の生成であるが、表出化は個人知である暗黙知を形式知にする
ことにより、集団の知として発展させていくプロセスである。方法論と
しては「対話による本質追求」。
個人の暗黙知は対話によってその本質が言語化され、さらに磨かれ
て概念化されていく。
変換手段として「メタファー」(ある物事を他の物事に関連させて理解し
たり経験したりすること)が有効。
③ 連結化：表出化によって集団の知となった言語や概念が具現化さ
れるためには、概念と概念を関係づけてモデル化したり、概念を操作
化・細分化するなどして、組織レベルの形式知に体系化する必要があ
る。形式知からより高次の形式知へ変換を行う。
方法論としては「論理分析によるシステム化」。
合理的・科学的な方法論を活用。　
問題は、何を目的として連結化を行うか。
④ 内面化：共有化されて知識は、再度個人に取り込まれ、暗黙知化
されて、もともと持っていた知識と結びついて新たな知となり、その
個人の中に蓄積されていく。内面化はただ実践することではなく、自
覚的・意識的に行われる実践である。　自分の行為と行為によって
得られたものが、自分にとってどのような意味を持つのかを考える
という内省を実践と同時に行いながら、形式知を暗黙知化するのが
内面化である。「行為の只中の熟慮」「動きながら考える」がポイント。
⑤ スパイラル：共同化・表出化・連結化・内面化の知識創造プロセス
は、スパイラル(らせん)状に展開されていく。

３.プロセスモデルの構成要素　
① 知識創造動態モデル
ＳＥＣＩに方向性を与え、ＳＥＣＩを回す力の源泉となる「知識ビジョン」、
「駆動目標」、「対話」と「実践」で表されたＳＥＣＩプロセス、現実にＳＥ
ＣＩプロセスが行われる実存空間としての「場」、ＳＥＣＩプロセスのイン
プットでありアウトプットである「知識資産」、場の境界を規定する制度
を含む知の生態系としての「環境」という七つの構成概念よりなる。
② 知識ビジョン
「かく成りたい」という未来を描き、そこから現在「何をすべきか」を規定
する。組織が生み出す知識の質を評価し、正当化するための一貫性の
ある価値体系が「知識ビジョン」である。
③ 駆動目標
ビジョンと対話・実践の知識創造プロセスを連動させ、組織がどのよう
な価値を提供するか、あるいはどのように提供するかについての具体
的かつ挑戦的な概念、数値目標、行動規範を「駆動目標」と呼ぶ。
④ 対話と実践
知識ビジョンに導かれ、駆動目標によりエネルギーを与えられた組織
成員は、主観と客観の相互作用の中で矛盾を総合し、知識を創造する。
この矛盾解消プロセスは、具体的には対話と実践を通しての弁証法
的方法によってなされる。弁証法的な対話は、そのままでは言語化が
困難な暗黙知を形式知に変換する表出化やさまざまな形式知を結び
つけ、深め、洗練して新たな形式知を作り出す連結化において有効
な方法である。実践は、共体験により暗黙知を共有する共同化の基礎
を作り、形式知を特定の文脈に再結合し、新たな暗黙知として身体化
し内面化するための方法論である。実践は、世界との関係性を踏まえ
た上で、自己がいかに「ある」あるいは「成る」べきかを考えた上での
行為のことである。
「行為の只中の熟慮」は、仮説を立てて行動し、その結果を見つつ
行動が正しかったのか間違っていたのかを徹底的に考える。
内向きのプロセスである内省を含みつつ、対象との相互作用の中で
その本質を究めるという創造を志向する思考活動である。
⑤ 場
場の実体は空間ではなく、そこで行われる多元的な相互作用である。
知識創造の基盤であり、知識が共有され、活用される共有された動
的文脈と定義される。知識は真空の状態では想像されえず、知識創
造にかかわる人間の間で情報を解釈し意味づける文脈が共有される
ことを必要とする。場に参加するということは、他者との関係の中で
個人の主観の限界を超越することである。つまり他の人、物事、
あるいは状況に意図的に自己関与することであり、主客分離を超
越して「いま・ここ」を他者との共感の中で直接的に経験することである。
現象学でいう「相互主観性」である。場において人は、他人との関係を
形成しつつ自己を認識し、他の視点や価値を自らに包含して、自分と
は異なる主観的な見方を理解し共有することができる。
これまでの経営学においては、組織はつまるところ、契約や資源の
集合体であると見られてきたが、知識創造理論においては組織は互
いに重なりあう多種多様な場の有機的配置と捉える。組織を系統図
ではなく知の流れによって把握することが可能となる。
⑥ 知識資産
「価値に変換できる知識」を知識資産という。知識創造の４プロセス
に対応し４つの知識資産に分類。
・「感覚知識資産」⇔共同化
プロセス組織の内外で共体験を通じて生成される暗黙知であり、
個人のスキルやノウハウ、信頼、安心感、コミットメントといった感情
知や場におけるエネルギーなどを含む。　
・「コンセプト知識資産」⇔表出化プロセス感覚知識資産は、表出化の
プロセスを通じてコンセプト知識資産に変化する。イメージ、シンボル、
言語などを通して文節化された形式知であり、製品コンセプト、デザイ
ン、ブランドなどが含まれる。
・「システム知識資産」⇔連結化
形式知や他の形式知と連結され、システム化・パッケージ化されるこ
とにより、ドキュメント、マニュアル、スペック、特許などのシステム知識
資産が生成される。
・「ルーティン知識資産」⇔内面化実践の中に埋め込まれて組織に共有・
伝承されている暗黙知であり、日常業務でのノウハウ、組織ルーティン、
組織文化などが含まれる。ルーティン資産を変えることは困難である。
変化した環境に合わない組織文化など、ルーティン資産がかえって知
識創造を阻害することがある。

⑦ 型
状況の文脈を読み、統合し、判断し、行為につなげるために、個人や組
織が持っている思考・行動様式のエッセンスであり、膨大な経験とそこか
ら生まれた暗黙知を背景として生み出される。企業の進化プロセスの効
率性を維持・強化する「ルーティン」を重視する考え(ネルソン　＆　ウイ
ンタ)もあるが、知識創造理論では、創造性と効率性を維持して知識創造
を可能にする「クリエイティブ・ルーティン」としての型に注目する。
現実からのフィードバックによる自己革新のプロセスが組み込まれている
点が、単なるルーティンとはことなる。
欧米的なマネジメント・システムは、逸脱や撹乱を許さない標準化された
ルーティンやマニュアルを生み出すが、「型」は、無限の自己革新が組
み込まれているため、自由度の高い創造の原型としての機能を果たす。
「型」は、「守・破・離」の３段階を経て学びとられ、発展するとされている。
伝統的な欧米式マネジメントにおいては、非効率を見つけ出し、修正す
る専門の監督官が必要となる。「型」の存在は、組織のすべての階層に
おいてそうした修正を即時に自律的に行うことを可能にすることで、企業
活動のパフォーマンスを改善し、効率的な組織運営を保証する。
⑧ 環境―知の生態系知識は、組織の内部だけでなく、顧客や供給
業者や競争相手など組織を取り巻くさまざまな存在の中に埋め込まれ
ている。環境とは、組織成員が現実としいてかかわる「生活世界」である。
近年高度なネットワークにより結び付けられた社会では、いかなる企業
も孤立しては存在しえず、価値もイノベーションも、多くの主体間の協力
によって創出されている。戦略の分析単位は、単一の企業から、事業
グループ、さらには中心となる企業と、その企業を支援する取引企業か
らなる「拡張型企業」と呼ばれる企業体へと変化している。」
その企業体のコンピタンスは、「システム全体で利用可能なように集積
された知が果たす機能」である。

４.知識ベース企業のリーダシップ
リーダとフォロワーの役割と関係が固定化した管理統制型リーダシップ
ではなく、文脈毎に臨機応変にリーダが決まるより柔軟な　「自律分散
型リーダシップ」が基本である。　「ミドル・アップ・ダウン」が他のプロセ
スでは、ミドルがトップに向かって目標を確認し、ビジョンや駆動目標を
ブレイクダウンして具体的な言語あるいは行動指針とし、場を設定して
対話と実践に結びつける。内外に偏在する良質な知を総動員し、多層
にわたって如何に知の質を高め、それをさらにいかに総合していくかが、
知識経営を支えるリーダシップの課題である。
① リーダシップの役割
知識ビジョンを設定し、場を創設・結合・活性化し、ＳＥＣＩプロセスを促進
し方向づけし、知識資産の開発と再定義を行うことが役割である。
普遍的な共通善を志向しつつ、現在における行為の只中で判断を行い、
そしてその判断を実行するという実践を含んだ活躍が期待される。
これは、アリストテレスのいうところの「フロネシス」の概念に近い。
② フロネシス
個別具体の場面の中で、全体の善(共通善)のために最善の振る舞いを
見出す能力のことをフロネシスという。テクネが車をうまく作るための知
識だとすれば、フロネシスはよい車とは何であり(価値判断)、それをど
のように作るか(価値の実現)という知識である。
フロネティックなリーダは、企業においてさまざまな関係性が絡み合い、
多くの制約条件を持つ抽象的問題を、「いま・ここ」の文脈の中で直感
的感性を発揮することで具体的課題として明示化し、解決可能性を見
出して対処しうる効果的な計画を策定する。具体的能力としては、
以下のとおり。
・善悪の判断基準を持つ能力
・場をタイムリーに創発させる能力
・個別の本質を洞察する能力
・本質を表現する能力
・本質を共通善に向かって実現する政治力
・賢慮を育成する能力
賢慮とは、流れゆく瞬間に積み重ねられていく経験と、「いま・ここ」の
状況において、タイムリーに決断し行動できる実践的知恵であり、この
能力が知識創造を促進するリーダに求められる。
ホンダ「買う喜び」「売る喜び」「創る喜び」の「三つの喜び」を企業理念
としている。

以上大変長いサマリとなったが、知識経営論の理論編である。

ＩＦＲＳ対応会計情報システムの作り方

2010-09-18T23:12:00.003+09:00

ＩＦＲＳに関する書籍は沢山でているが、制度の説明に終始したものが
多く、具体的にどのように対応すればよいのかについて書かれた書籍は
少ない。これはＩＦＲＳ対応が、情報システムにどのようなインパクトがある
かについて書かれた本であり、具体的かつ体系的で大変分かりやすい。
ＩＦＲＳに対応していく企業の経理部や情報システム部の方には大変
役立つ本であると思う。

本の内容のポイントを以下に整理する。

１. タイミング
２０１５年３月末強制適用とすると２０１３年4月開始時点
の財政状態計算書に表示する開始残高の設定が課題
ＩＦＲＳの財務諸表には必ず２期分を比較表示しなければ
ならない。
つまり２０１３年４月から２０１４年3月までの財務諸表
をＩＦＲＳ方式で作成しなければならないということである。

以下に各サブシステムがどのような対応が必要になるか
整理していく。

２. 一般会計
(1) 名称変更
現在P/L、Ｂ／Ｓと言っているものが、以下のような名称変更に
なる。
Ｂ／Ｓ⇒ＳＦＰ
Ｐ／Ｌ⇒ＳＣＩ

財政状態計算書（ＳＦＰ）(statement　of　financial　position)
包括利益計算書(ＳＣＩ)(statement　of　comprehensive　income)

(2) 表示項目：以下のような変更が必要となる。
① 損益を継続事業と非継続事業（処分したか売却予定の事業）に分ける。
② 包括利益を示すために、「その他包括利益」というセクションの増加。
③ 費用の表示を費用機能法と費用性質法のいずれかで行う。
費用機能法で集計し、その内訳を費用性質法で表示。
費用機能法：売上・売上原価、製造・製造費用、販売・販売費、管理・管理費
費用性質法：製品および仕掛かり増減、人件費、減価償却費、
→勘定科目コードに影響

「財務諸表の表示に関する予備的見解」では
財政状態計算書と包括利益計算書は、キャッシュフロー計算書と同様に
「事業（営業と投資に分割）」、「財務」、「法人税」、「非継続事業」に分割して表示

(3) 会計情報データベース
複数帳簿対応が必要。
①ＩＦＲＳ基準：連結財務諸表
会社法、金融商品取引法、税法対応の個別財務諸表は、国内基準で作成
②会計上の変更および誤謬に関する会計基準
遡及処理が実行可能なもっとも古い決算期まで遡って開始残高を計算し、
その会計期間から再計算を行う。　
③海外子会社は機能通過で取引計上し、決算日に表示通貨（連結決算書表示）
の対応が必要。取引明細レコードを保管。

(4) セグメント情報
① 従来の日本基準のセグメント：事業の種類別、所在地別、海外売上
② ＩＦＲＳマネジメント・アプローチ：

３. 資金会計システム
２０１１に公表予定の「財務諸表の表示に関する予備的見解」では直接法のみ。
(1) 間接法：期首と期末の財政状態計算書の科目残高を比較してその差額から計算
(2) 直接法：仕訳の相手が現預金か否かで取引を分類。
キャッシュフロー計算書の分類で集計
① 顧客からの現金収入
② 商品のための現金支出
③ 販売活動のための現金支出
④ 投資に関する現金収支
⑤ 財務に関する現金収支

(3) システム対応の課題
① 複合仕訳　預金、手数料／売掛金
② 分類にあった勘定科目をインプット
③ 包括利益計算書の数値との関係を示した調整表の作成
→一般会計システムの勘定科目コードとは別に、キャッシュ・フロー計算書の
集計単位を示すキャッシュフロー科目コードを新規に設定し、仕訳データを
対応表を使ってキャッシュフロー計算書用データベースを更新する取引明細
レコードを作成する。

４. 販売管理システム
(1) 売上計上基準
① 計上するには、販売する物品の所有権と危険負担を企業が保有していること。
→百貨店の委託販売は売上として計上するのではなく、販売手数料として計上。
② 物品の所有権が完全に買い手に移転しなければならないこと。
→出荷基準ではなく、着荷基準か検収基準で売上計上　
③ 収益の額とそれに対応するコストを信頼できる形で測定できること。
→信頼できる形で測定できないと工事進行基準での収益計上は認められない。
(2) 着荷基準への対応
① 原則法：「商品」→「移送品」→「売上原価」→「売掛金/売上」
② 簡便法：「出荷日+通常配送に必要な日数」で売り上げを計上しておき、決算時に
物品受領書と決算日近くの出荷済のものとつき合わせ、未着のものについて
修正仕訳を作成し、計上した売上と売掛金から減額
移送中の棚卸し在庫は、出荷時点で「移送品」扱いにして個別管理。

(3) ポイント制度
商品の販売時にポイントを顧客に与えた場合、将来無償で商品または特典を提供
することを約束したことになる。
① 売上金額の一部を「特典クレジット」として切り分け、将来、ポイントが使われた
時に計上する売り上げとして繰延処理する。
② ポイントの分を見積もりコストとして引き当てる。

(4) 棚卸資産の評価は原価か正味実現可能価額
個々の製品や商品別に正味実現可能価額と原価の比較を行う必要あり。
見積もり販売費用も個々の製品や商品別に計算。
予想売価は以下を含む。
① 販売コミッション
② ロイヤルティ
③ 販売直接経費（物流費）
④ 営業部門の販売間接費の配賦額
＊正味実現可能価額＝予想売価から販売に要する見積もり費用を差し引いた金額
５. 購買管理システム
「購入原価には購入代価に加えて輸入関税その他税金、運送、保管などその商品や原材料、役務の
調達に必要なコストを含める。値引き、リベート、その他これに類似するものは購入原価から削除する。」
→商品や原材料の単価に反映させる必要あり。
仕入諸掛を品目別に加算。配賦処理が必要。
仕入諸掛は購入品の納品伝票とは別々に計上されるので、仕入諸掛の机上伝票と購入品目を結びつける
ルールを確定する必要あり。

６. 債権・債務、有価証券、貸付金、借入金管理システム
①期日が１年以上の売掛債権や仕入債権については、計上金額を割り引いて金利分を別計上する。
②期日が1年以上の有価証券、貸付金、借入金等の金融商品で実際の入手金と決済の金額に差がある
場合は、償却原価法で金利を期間に配分する。
③ 為替予約については、現在の日本基準の振当処理という簡便法は認められず、決算期ごとに評価損益を
計上する。

７. 在庫管理システム
棚卸資産の価額は個別法、先入先出法、加重平均法のいずれかで計算した原価の金額と正味実現可能価額とを
比較し、いずれか低い方の金額を棚卸金額として決算に使用する。
評価減を計上して次期に棚卸資産を繰り越すとき、在庫金額は評価減前の金額に戻し、翌期初に反対仕訳を作成
する。そのため評価減前の棚卸金額と評価減後の棚卸金額（または評価減の金額）を在庫マスター上に保有する。

８. 原価計算システム
・加工品としての棚卸資産の原価を計算するときに、固定的な労務費と製造間接費を期間費用として処理する直接原価
計算は否定されている。ＩＦＲＳでは、製品、仕掛品とみに材料費、直接労務費、変動製造間接費、固定製造間接費を　
含んだ全部原価計算で棚卸資産の価額を求めなければならない。
・標準原価で計算した棚卸し資産価額を決算委使用している企業は見直しが必要。
・仕掛品の正味実現可能価額＝製品の正味実現可能価額－完成までに要する見積原価
・包括利益計算書の費用性質法での表示に対応できるように、部門共通費や補助部門費の配賦は、費用機能法と
費用性質法での集計ができるようにしておく。

以上

中国人の心理と行動－行動文法－

2010-04-28T08:19:00.004+09:00

中国語の勉強を始めて３ヶ月経った。読みがなかなか難しいが、少し慣れてきた。言語だけでなく中国人についてより詳しく知りたいと思っている。しかしながら中国は、２２の省と４直市、５民族自治区より構成されているので、統一的概念で理解できないようだ。民族的には漢族と５５の少数民族があるとのことで中国人全体の行動原理を一般化して理解することはできないのだろう。
そうは言いながら、中国人について知るためによい本はないかといろいろと探してみた。日本人との違いを面白おかしく書いたお手軽本か、古代思想、歴史を中心にした学術書が大半であり、なかなか求めている本は見つからなかった。
　その中で少し古いが（2001年出版）社会学アプローチで中国人の行動文法を分析した本が見つかったので、以下にサマリーを書く。この本では、中国人の行動を以下のキーワードで特徴付けている。
　①面子（ｍｉａｎｚｉ)ミエンツ）
　②関係（ｇｕａｎｚｉ)グアンシ）
　③人情(ｒｅｎｑｉｎｇ）（レンチン）
さらにこれらの特徴は、中国における家族や親族の構造に起因しているとして、家族構造

。
についても説明している

１.面子
　中国人は、自尊心が強いと言われる。言い換えれば、「自分は周囲に高く評価されているという意識が強い。」ということである。日本人、中国人を対象としたアンケートでもそのような結果となっている。中国人が面子を重んじる例として、宴会での特徴を述べている。
　宴会では、ホストは客人が食べきれないだけの料理を出し、客人はホストに感謝しつつも多くを食　　べ残す。こうしたルールを守ることがホストの面子を保つこととなっていると言う。
　ホストは参加者の面子を保つためにできるだけ参加者を平等に取り扱い、個々に乾杯の理由を見つけるという。中国人は、できるだけ平等な処遇を受けることが、それぞれの顔を立てあうことになると考えており、ある人間が成功することに対する嫉妬・やっかみが多いと言う。この嫉妬・やっかみを「紅眼病」と言う。
　中国人は、自尊心が強く、自己中心的な性格なので、当然自己主張は強いが、自己責任の意識は弱いという。自分を中心に物事を考えるのであれば、自らの責任の範囲をはっきり意識した上で、権利ー義務関係を明確にしそうだが、そうなっていないと言う。
　つまり、中国人は、自分と相手が、それぞれの面子を媒介にして人間関係を形成しており、それがお互いの面子を支えるものであるかどうかによって、自らの行動を大きく変える点に特徴があり、状況依存的な性格を持っているとも言える。
２.関係
　中国語では、ある特定の目的のために人間関係を利用することを「拉関係」と言い、関係のネットワークを「関係網」と言うらしい。この関係こそ、中国で生活する上で必要不可欠な処世術であり、中国的な人間関係の根本であるようだ。以下のような特徴が見られるという。
　①関係を通じて流れる資源の量が日本に比べて圧倒的に多い。
　②個人間の関係は物資的な基盤によって支えられている。抽象
　　的な理念や友情を共有するだけでなく、具体的な物質ー食事
　　や贈り物、バック・マージンのやり取りによって関係は発見され
　　維持されていく。
　　贈り物も、また関係を支える重要なツールである。
　③日本人に比べ、関係をもつ者の間には、強い親密感が生じて
　　　いる。これは、逆に関係を持たない同士には相互的な感覚ど
　　　ころか、時には敵対的な感情が支配することを意味している。
　④個人を中心に広がっており、伸縮自在である分、だれとだれの
　　　間に関係が存在しているか外部から分かりにくくなっている。
　　　それに対し、日本人の人間関係は場を中心に広がっている。
　これらの特徴は、「合股」という中国特有の組合組織から生まれ
　てきたという研究もあるようだ。
　「合股」は、「相互に熟知し、信頼しあっている地縁・血縁・知友関係者が出資して、等額に分割された株を一定額ずつ持ち合い、一定年限の下に事業を営む、法人格を持たない組合組織」のことのようで、以下の特徴が、上記の中国人の関係主義に対応すると言う。　　
　　◆信用を媒介にして合股となる。
　　◆さまざまな経路を通じて合股になるため、融通無碍である。
　　◆個は合股（集団）に対して利益の配分を要求できる。
　　◆つまり「私」が「公」に対して私的関与分を主張できる。

３.人情
　誰の面子を立て、誰の面子をたてないのか。誰との関係を重視し、誰との関係を軽視するのか。こうした決定に人情が果たす役割は大きい。人情を、「自己からの距離（親疎の度合い）によって他者を位置づけ、その距離に応じてみずからの行為を決定しようとする心理的メカニズム」と定義付けしている。特にこの「親」と「疎」を分けるものとして、姓の持つ意味は大きい。中国語では名前を聞く質問だけでなく　姓のみを聞く言葉がある。（「你貴姓？」（あなたの姓は？）。　姓のもつ意味は大きく、「同姓不婚、異姓不養」らしい。中国では、血縁関係を非常に重視し、結婚しても女性は姓を変えない。つまり結婚後も妻と夫は別の血縁集団に属しているということらしい。
　こうした血統主義の強さは、血縁関係の有無によって親疎が決定的に違うことを意味している。
４.家族構造
　今まで見てきたように、中国人の行動文法は、①面子、②関係、③人情を特徴とする。これは中国人の家族構造と深く関係するとのことである。
　中国の家族は、以下の特徴を持つ。
　① 血縁主義が強い。養子も血族を重視。
　② 血縁者による資産共有化の概念が強い。
　③ 遺産継承は、均等配分。（日本は長子相続が原則）
　日本では「本家」に対する「分家」であるが、中国では、分家は、文字通り家を物理的に分割しすることを意味する。中国の場合、父親と血が繋がっている男の子が、親の資産を均等に継承するに値する十分な権利をもっている。

５.行動文法としての関係主義
　中国を代表する社会学者であり人類学者である費孝通は、「なぜ中国には公共道徳が欠けているのか」と問い、中国人の人間関係が同心円状に広がっており外と内とで異なる行動をすることにその原因を求める。これを｢差序格局｣（格差と序列によるモデル）と呼んだ。
　また、黄光國という中国の社会学者の以下の分析を行っている。大変興味深い。
　中国社会において個人から拡がる関係の親疎によって三つの類型を作っている。
　① 家人　：「情緒的関係」が成り立っており、「欲求原則」が支配。
　② 熟人　：「中間的関係」が成り立っており、「人情原則」が支配。
　③ 外人　：「道具的関係」が成り立っており、「公平原則」が支配。
　特定の資源を必要としている者と、これを所有している者という二人の行為者を想定しそこで見られる交換関係を分析する。まず資源を必要とするものは、みずからの面子の及ぶ範囲内でこれを所有するものを見つけようとする。これが「面子功夫」と呼ばれる行動である。そして資源を所有する者とわたりをつけてあり（拉関係）、結びつきを強化しよう（加強関係）とする。資源を所有するものは、これを必要とするものとの関係を判断しなければならない。みずからの面子が守られるかどうかが、相手との関係に大きく依存している。もし相手が、家人であれば－つまり相手との関係が情緒的であれば－その要請に対して無条件に対応する。もちろん長期的にはその見返りを期待している。）。もし相手が外人ならば－つまり相手との関係が道具的であれば－その要請に対しては公平原則を持って対応する。ところが相手が熟人で、相手との関係が中間的であれば「人情のデイレンマ」に悩み、最終的には「回報」の原理に支えられた、人情原則に依拠した形で判断されることとなる。収支計算を考えて判断することとなる。
６.権力構造
　本来形式合理性を備えているはずの官僚制が、中国では顔を持った存在として機能していたり、中国でのビジネスがだれと結びつくかによって成功したり失敗したりするするのは、関係主義が「権力ｹﾞｰﾑ」的要素をもっているからである。
　中国の権力構造の特徴の一つは、巨大な権力を持つ「ストロングマン」を抱いてきたことである。関係主義の横行は集団内部の対立を惹起する。個々の成員はそれｘぞれに強い自己中心性を備えており、資源の分配方法を誤る指導者に「リーダ失格」の烙印を押そうとする。こうした不満を回避・解消するため、指導者は下位者を公平・平等に扱わなければならず、それだけの人徳を備えていなければならない。権力者は、「関係の消失点」（そこから全ての関係が発生していると思われる架空の存在）として立ち現れることになり、そこに大きな権威と権力が付与されることになる。
　中国の指導者は、規則を破ったものに対して罰則主義的に振舞おうとするが、お目こぼしばかりしていると、民衆が「特定の人たちと個別な関係もっているに違いない。」と不信の目でみるようになり、正当性を失いかねない。権力者が権力者たりうるのは、個別の関係を超越していながらも、人々に施しを与えるだけの力を備えているからなのだが、これは一種のジレンマである。このデイレンマを解決するため、中国の権力者は、以下のスタイルを作り上げてきたと言う。
　① 具体的な行動ではなく、自らの存在を正当化するイデオロギーを鼓吹
　② 一般的な原則と実質的な判断を使い分け
　③ 政策の結果に対して責任を負わない。

　中国人の行動文法を分かり易く説明しており、大変興味深く読んだ。ただここに書かれている中国人の行動文法をｹﾞｰﾑ理論を用いて分析できるのではないかと思っている。日本の田舎においてもこのような傾向は多かれ少なかれ見られるし、「ヤクザ」の世界はまさにこの関係主義により成り立っているようにも思える。置かれた環境（資源の状況や情報の共有状況）により、このような行動文法がｹﾞｰﾑの最適解になるのではないかと思う。以下の本を参考にに、少し検討してみることとしたい。

ＩＦＲＳ時代のレポーティング戦略－ＸＢＲＬで進化するビジネスの仕組み－

2010-03-23T20:57:00.012+09:00

仕事柄、システム技術の動向そのものやシステム技術が社会に与えるインパクトについて情報収集したり、考えたりすることが多い。今回は、技術的には新しさにはやや欠けるが、著者の経験に基づく深い洞察力と構想力に基づき、今後の社会にどのようなインパクトを与えるかについて説得力あふれる書籍を読んだので、サマリーを書く。著者の世界観のようなものが感じられる本だった。
ポイントとなるシステムの技術は、ＸＢＲＬ(eXtensible Business Reporting Language)であり、これが今後ビジネスをどのように進化させるかについて分かりやすい事例で説明している。

　ＸＢＲＬを分かり易く言うと、データにタグと呼ばれる特定の文字列を附加し、そのデータの意味や構造、装飾などを埋め込んでいく技術（XML）をベースとし、、特に各種財務報告用の情報を作成・流通・利用できるように標準化された言語である。これが企業内システム、企業間システムにどのようなインパクトを与えるかについて、各国の先進事例を紹介しながら、将来展望の仮説を述べている。
　ＸＢＲＬの発明者である米国公認会計士と日本の金融システムのインフラ構築の長く携ってきたＩＴ企業の技術者兼経営者により書かれており、これ以上の著者は望めないとも言える。
　まず、企業情報の報告は、近代資本主義発展をリードしてきた株式会社を支えるものであるとの世界観から始まる。またサービス化や情報化されたビジネスが主流となっている現在においては、事業の内容やプロセスはどんどん目に見えぬくなっており、自分のビジネスの価値を適切に説明すること、すなわち「報告」の重要性が増してきている。
ＸＢＲＬが、報告を作る人、報告を受け取る人、報告を活用する人との情報連鎖を変えていく。より透明度の高い情報が労力かけずに、作成・保管され、リアルタイムで「見える」未来がやってくるという。特に以下の事例は、ＸＢＲＬのメリットが具体的によく理解できる。
　◆「ＸＢＲＬがあって初めてＩＦＲＳが機能する」
　　ＩＦＲＳは、会計処理を細かく規定した細則主義でなく、基本的
　　考え方を示した原則主義を採用しており、個々の企業はその
　　会計処理の妥当性を説明する責任が増す。
　　そのためには背景となっている非財務情報も開示する必要が
　　ある。その非財務情報を投資家に活用してもらうためには、
　　ＸＢＲＬで開示する必要性が増す。
　◆「投資信託の投資先把握によるリスク分析」

投資信託商品でその貸出先が一万件であった場合、その投資先
情報をさかのぼって個々の個々のリスク情報を読み取ることは
人間ではできないが、コンピュータでは可能となる。
ある投資信託は、個々のカリスマベンチューに依存した１万社
に江者。１万人が同時に健康上のトラブルに
に投資。もう一方の投資信託は、住宅価格に業績が連動して企業
１万社に投資。この場合、１万人のカリスマ経営者が同時に病気に
なる可能性は低いので、リスクが低いことがわかる。
投資先の１万社のデータがＸＢＲＬ化されていれば、定性情報も
含めてコンピュータで簡単に分析できるので、このようなことが
可能となる。

ＸＢＲＬを採用することにより、報告者、受理者、利用者に以下のメリットをもたらす。　

　　①報告者（例：企業の財務担当者）
　　　報告形式の標準化によって、内部の情報処理の効率化、作成時
　　　間の短縮をもたらす。
　　②受理者（例：証券取引所）

人手を介さずに報告情報を受理することで、情報の漏れや誤りを

発見する作業が劇的に削減される。

　　③利用者（投資家）

　　　報告形式が標準化されるため、開示情報の他社との比較や過去と

　　　の比較、分析など、利用力が劇的に向上する。

ＸＢＲＬは、日本が先進的に採用し、普及させてきているようで、

以下のように早い段階から採用してきているようだ。

◆２００３年　決算短信の一ページ目、すなわち適時開示情報
の提出フォーマットがＸＢＲＬ化　　東京証券取引所
◆２００４年　国税庁への電子申告に際して財務諸表部分をＸＢＲＬ化
◆２００６年　日本銀行への銀行・信用金庫の月次報告がＸＢＲＬ化。
◆２００８年　有価証券報告書の電子開示システムEDINETに採用
ＸＢＲＬが切り開く七つの未来として以下を挙げている。

① ＸＢＲＬがＩＦＲＳの変革エンジン
原則主義によるため、合理的判断根拠の非財務情報も必要。
② 非財務情報処理革命
③ 投資判断のリアルタイム化
④ 資本市場の国際化の更なる進展
⑤ 報告情報連鎖参加者の提供価値の見直し
⑥ レポーティングの双方向化
監査法人、投資家などによる付加情報が追加され
⑦ ｅガバメント、ｅガバナンス　

さらに今までは取引をしてはいけないブラックリストが重要であったが今後は
積極的に取引をすべき対象者のリストであるホワイトリストの重要性が高まるという。
つまりよい経営をしていれば、ＸＢＲＬにより情報が流通し、安くお金を調達できるようになるようなことを想定している。
システム的には、データベースが閉鎖系のシステムから開放系のシステムに変わり、利用者がアクセスできるデータは全てデータベースとなり、利用者がその利用方法を設計できるようになると言う。つまり、日々生まれる大量の報告情報が、流通や活用、再利用が容易な状態でデータベース化されることにより企業内部の統制が従来よりずっと進化する。さらに経営においては、大量の報告情報を整理・抽出し、大きな意思決定行うための情報を新しい形で統合可能となるという。

XBRLがビジネスにどのようなインパクトを与えるか具体的事例で分かりやすく書いてあり、大変参考になった。特にＩＦＲＳの普及によＸＢＲＬの重要性が高まることがよく理解できた。
ＩＦＲＳ時代におけるＸＢＲＬを活用した企業会計システムのあるべき姿を考えることが私の課題である。

マネジメント改革の工程表

2010-03-15T22:27:00.004+09:00

ここ数ヶ月は、新書やハウツー本を読むことが多くなっており、本格的な本はあまり読んでいない。今日はハウツー本ではあるが、読んでみるとなかなか面白いので、サマリーを作ることとする。ＴＯＣ（制約理論）のプロジェクトマネジメント理論であるＣＣＰＭ（クリティカルチェーン）の応用について書かれた本である。理論の説明だけでなく、実際の経営改革プロジェクトで著者が経験したノウハウが書かれており、面白い。
まず、プロジェクトの定義からはじまっている。
プロジェクトマネジメントの知識体系（Ｐ２Ｍ）の定義によると、「プロジェクトとは、特定使命を受けて、初めと終わりのある特定期間に、資源、状況など特定の制約条件のもとで達成を目指す将来に向けた価値事業である。」とのことである。
経営改革から研究開発、新規事業さらにはシステム導入等企業には多数のプロジェクトが走っており、経営はプロジェクトの集まりともいえる。、
しかし、このプロジェクトが必ずしも成功するわけではなく、以下のような問題がよく発生する。
① プロジェクトをなぜやるのか目標がはっきりしない。
② 「手段」がプロジェクトの「目的」となってしまっている。
③ プロジェクトの最中に他の部署の協力が得られずチームワーク
ができない。
プロジェクトが失敗しだすと以下のような悪循環に入っていく。
プロジェクトの失敗を防ぐために管理を強化
⇒現場に詳細な進捗報告を要求。
⇒現場は報告作業が増えて、肝心のプロジェクト作業に手が
回らない。
⇒失敗プロジェクトが多発。
⇒現場にさらに詳細な進捗報告を要求。
⇒肝心のプロジェクトの手が回らなくなる。
この悪循環に陥らないようにプロジェクトをマネジメントしていくことが
求められる。
プロジェクトの成功の必要条件（必ずしも十分条件ではないが）は
納期であり、その納期にかかわるプロジェクトの余裕（サバ）のマネ
ジメントがポイントとなる。

（１）サバと責任感
責任が重い人ほど、信用が重要である。その信用を守るためは、
安全余裕、つまりサバが必要となってくる。以下の理由でサバを
取ることとなる。
・仕事の余裕がなくなる。
・万が一、問題があったら対応する余裕がない。
・余裕がないからほかのプロジェクトが窮地に陥ったときにも助
けられない。
しかしこのサバを各組織、各チームでとり始めると、サバはネズミ算式
に増えていくとなる。サバがあれば、余裕があると思い、当初はゆっくり
と始めてしまい、最後に切羽つまって初めて本気を出すということになり
がちである。さらにサバを持ったら使い切る。つまり
「与えられた予算と時間をあるだけ使ってしまう」というのが人間の性で
もある。しかし仕事のできる人はサバの使い方を知っている。
仕事のできる人は、
①厳しい納期要求により、
・部下は自己流のやり方では間に合わないと自覚している。
・部下をやり方を他の人から学ぶようになる。
②進行中にもサバを活用
・厳しい納期でサバがないので、作業中の小さな問題でも、それ
が大きな問題に発展する前に早めに報告を上司に上げるように
なる。
・早めの報告がきたら、上司はその問題の深刻さに合わせて、自
分の持っているサバの中で吸収するか、それとも自ら入り、部下
を助けるか判断し、部下を支援できる。
・部下がはやめ、はやめの報・連・相を実施し、上司は手遅れに
なるまえに手を打つ先手管理ができるので上司と部下の信頼関
係が」が増す。
を可能とする。これにより、
◆ 現場で起きる追加案件を早めに報告してもらうメカニズムが
働くようになり、
◆ 現場だけの個別最適の視点から、全体最適の視点でみんなで
意志決定するようになる。
という好循環に入る。
しかしこのサバつまりバッファーどこに持つのがよいのだろうか。
バッファーを個人で持てば個人プレイ、各作業チーム内で共有すれば、
各作業チーム内でのチームワークの源泉となる。そしてプロジェクト全
体で共有すれば、プロジェクト内でのチームワークの源泉となる。
従ってできるだけ、上位のマネジメント単位で持つのがよい。
それではさらにバッファーをどのくらいの量もつべきなのか
結論としては、各チームが個々のバッファを使い切る確率が５０％なら、
それらのバッファーを集計したプロジェクト全体のバッファは、全体の
５０％でよいので、集計したバッファーの半分をプロジェクトのバッファー
として持つのがよいとのこと。

(2)クリティカルチェーン
チームのバッファをなくして、チームがぎりぎりの納期を目標とした
全体のスケジュール（クリティカルチエーン）上で集中管理すると
ともに全体のバッファの消費量を管理すれば、的確な納期管理が
行える。
納期遅れの可能性が、実際に納期に遅れるはるか前にバッファの
消費量というアラートで示すことができる。
バッファの消費量によって納期遅れが実際に起こるはるか前に危険
予知が可能となり、先手管理の対策を打つことができる。

(3)「あと何日」の進捗管理
進捗管理は、今まで何をしたか、何を完了させたか管理するの
ではなく、「あと何日で終わるか」を管理したほうがよい。この方法
だと
・簡単で分かりやすい報告で作業担当者報告の負担が軽減される。
・何をしたかではなく、これから何をするか未来形で議論するので
作業担当者の納期に対する意識が向上する。
・予定までの進み具合が実感できるので、作業担当者の達成感が
高まる。
・作業が進むとともに完成までの見通しがきくようになり、納期を守
れる可能性があがる。
・作業進行中も常に見積もりを訓練することになり、作業担当者の
見積もり能力が上がる。
のような効果をあげることができる。
さらに付け加えると、「あと何日」と報告してもらうとともに「問題あると
したら何がある？」と聞くことも重要で、これによりリスクを事前に予測
することができる。
著者は」、マネジメントスタイルを、
横軸：監視・監督⇔コミュニケーション、
縦軸：やさしい⇔複雑
で象限わけをし、COMMAND＆CONTROL　：「監視・監督」が強く、
「複雑」が強い象限のマネジメントではなく、COMMUNICATION＆
COLLABORATIONが今後ますます重要になってくるとのこと。

（４）ＯＤＳＣで目標のすり合わせ
プロジェクト目標はメンバで議論し、共有化することが必要である。
そのときに以下のフレームワークで考えればよい。
①「Ｏ」Objective（目的）
②「Ｄ」deliverables（成果物）
③「ＳＣ」Success　Criteria（成功基準）

「Ｏ」（目的）を議論することにより以下を実現できる。
  ・それぞれ異なった思惑をもった関係者の間で、目的をするあ
   わせし、共有できる。
  ・いろんな意見が網羅的に出たかを確認するために、財務の
   視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、成長と育成の視点、
   経営理念、経営スローガンの視点でチエックすることも必要。

「Ｄ」（成果物）を議論することにより以下を実現できる。
・目的を議論したあとで、プロジェクトの成果物、つまりこの
プロジェクトで何を作るかを議論する。成果物が目的ではなく、
目的を達成する手段であることが分かる。

「ＳＣ」（成功基準）を議論することにより以下を実現できる。
・Ｏ（目的）で議論した項目の一つ一つを成功基準として明確
にする。測定できるものにすることが必要。

ＯＤＳＣを以下のチエックリストでチエックし、より確かなものにする
ことが必要である。
・企業や組織の理念に合致しているか。
・経営目標やプロジェクトの本来の目標と合致したものであるか。
・参加メンバーが熱意をもってこのプロジェクトに参加し、そして
・メンバーが成長するために、積極的でありながら、達成可能な
内容となっているか。
・社会に貢献できる視点が入っているか。

(4)工程表を作成するための手順
プロジェクトを成功させるためには、目標を達成するために前もって
先手を打って準備することが必要である。そのためには、ODSCから
出発し、その直前にすることは何か、本当にそれだけでよいかを繰り
返し、プロジェクトの最初（スタート）の部分まで戻っていく手順がよい。
その後、プロジェクトの始まりから、先ほどとは逆方向に時系列の順
番で成果物をつくる観点から見直していく。
タスクは必ず「○○する」という動詞で表現しておく。
リスクの高いタスクは、前に押し出されてくる。リスクの大きい工程は
先に行う。そのタスクについうては、メンバーからまえもってこうしたほ
うがよいという意見も出てくる。
作成した工程表に人と期限を割り当てていく。これはプロジェクトの
最初の工程から行っていくのがよい。

（５）サバ取りを行う手順
まず、タスク工程表の一番長いチエーンをつなぎ合わせクリティカル
チェーンを作成する。このクリティカルチェーンを短くすることで工程
の納期が短縮されないか検討する。つまりクリティカルチェーン上の
各作業タスクにサバが潜んでいないかを検証していく。
ポイントは、クリティカルチェーン上の長いものつまり制約の大きいも
のから順番に、でみんなで短くする方法がないか議論する。
以下を実施していく。
① タスクそのものの期間を短縮する。
長いものから優先的に検討して行く。
② タスクを分ける。
長すぎるタスクは分解する。平行化できないか、短縮できないか、
事前に切り分けられるものはないか。
③ タスクをまとめる。
一緒にまとめたほうが質のよい仕事ができたり、効果が上がった
りすることもある。
④ タスクの順番を見直す。
順番を見直すことにより納期短縮に効果を発揮する。
その議論の中でタスクの優先、つまり段取りが極めて重要で
あることがメンバーに理解される。

サバを見つけるためには、各タスクでやれるかやれない五分五分の
期間を明確にしていく。これをサバを読まない期間として設定していく。
報告では、「あと何日かかる？」を明確化することを基本とし、同時に
「うまくいかない可能性があるとしたら何がある？」と失敗する可能性
のある懸念事項を必ず議論するようにする。

上記基づいた工程管理を行えば、プロジェクトでよく発生する以下の
問題を防げると説いている。
＜プロジェクトでよく発生する問題＞
・予算が足りない
・人が足りない
・客先やマネジメントの判断が遅れる
・情報がタイムリーに共有されない
・調達品の納期が遅れる
・要求がころころ変わる
・周囲が助けてくれない
・マネジメントの助けが得られない

プロジェクトを成功させるためのノウハウとして分かりやすくよくまとまって
いる。経営改革プロジェクト、システム構築プロジェクト等それぞれプロジェクトの特徴に対応したノウハウは書かれていないが、共通事項として参考になるところが多い。

グローバル製造業の未来（ＭＡＫＥ　ＯＲ　ＢＲＥＡＫ）

2010-03-09T21:41:00.018+09:00

最近中国の存在感が増してきた事を実感する。私も中国語の勉強を始めてしまった。中国語は思うよりとっつき易い。テレサテンの歌を中国語で歌える日も近い(？）。

今回は、中国等の新興国の製造業の追い上げに、欧米の製造業、日本の製造業が如何に対抗して行くかについて書かれた本である。米国の経営戦略コンサルテイングファームであるブーズ・アンド・カンパニーの米国スタッフで欧米企業向けに書いたものに、東京オフィスの製造業チームのスタッフが、大幅に加筆したものとのことである。

　先進国の製造業は、現在の世界不況が回復したとしても、中国を初めとする新興国メーカの大量参入により、新たな課題、構造的問題に直面するという。先進国の市場は、ウオルマートのような大手小売が低価格戦略で市場を押さえており、この流通業に採用されれば、新興国製造業は独力で販路を開拓する必要はない。このように新興国の製造業は、組み立て、加工などのオペレーションのみに参加することにより、連携することにより全体のバリュチェーンを作ることができるようになってきた。さらにデジタル化が進展した業界においては、基幹部品を外部から調達することも容易であり、組み立て機能をコスト効率よく担当できれば、容易に参入できる。

このような背景で、グローバル製造業においては過当競争が起きており、先進国の製造業は構造的課題に直面しているという。

欧米の製造業は、不得意分野からの撤退、アウトソーシングという「戦略」に逃げ込んでおり、これの克服のため「ものづくり」力を強化すべしと説き、それに対して日本の製造業は、低収益のままの「ものづくり」に逃げ込んでおり、これを克服するため事業撤退、製品絞込みの「戦略」を強化すべしと説く。それぞれの製造業を取り巻く環境や制度を考慮した構造的なアプローチを行っており、今後の産業構造を考えるのにも参考になる。

以下具体的に、欧米の製造業が現在の状態となった背景、日本の製造業が現在の状態となった背景について述べている。

１.欧米の製造業の課題と処方箋

(1)現状の課題
　　－不得意分野からの撤退、アウトソーシングという
　　　　　　　　「戦略」に逃げ込む欧米企業－

欧米メーカは、過当競争が定着している「製造」事業を展開することは得策でないと考え、優位性のない製造機能をアウトソーシングしようとしてきた。生産管理に強固なノウハウを持っておらず、ノウハウ流出の懸念もあまりないため、社外への生産委託の判断に傾きやすい。また、製造ラインに良質な人材を確保できず、高いモラルを期待できなかったという背景もあり、製造で競争優位を獲得するという考えはもってこなかった。したがって、不得意な分野を克服すると努力をするつまり自社工場でコストダウンに努めるよりは、複数の製造委託企業に競わせてコストダウンを実現しようと考えてきた傾向が強い。

　(2)弱体化した理由

　　欧米の多くの企業はリーン生産方式取り入れようとしたが、
　どれも失敗し、｢製造｣という業務の価値にさえ疑問を持つ
　ようになった。さらに企業の業績を測定する指標としての
　経済付加価値（ＥＶＡ）指数の流行、採用がその考えを
　さらに後押しした。ＥＶＡでは、生産背設備は資本コスト
　を大きくするものであり、極力小さくするのがよいとされ、
　その結果、かなりの数の企業が工場に投資すること自体に
　難色を示すようになってしまった。

　　さらに新興国の経済成長により様々な原料が不足し、
　原材料価格は値上げ圧力にさらされ製品価格は過当競争に
　より値下げ圧力にさらされるという両側のプレッシャに挟
　まれ、製造ビジネスの魅力をますます低下させてしまった。
　利益が出ないので、賃金も上げることもできず、よい人材
　を採用できず、熟練工からの技術伝承も行えなくなっている。
　　短期的利益を重視した経営を行う場合、高利益率の既存顧
　客を重視した戦略を取ることとなり、成長する新興市場の
　顧客は軽視しがちとなる。

　欧米の製造業もようやく生産する地域が問題ではなく、技能
　と意欲のある人材を育てることが唯一かつ最大の競争力になる
　ことに気づき始めた。
　｢いかに組合を封じ込めるかではなく、重要なのは、会社の
　明暗を決める労働力の意欲を如何に支援するか」であると。
　(3)欧米製造業への処方箋
　　① プロセスイノベーーションへの投資

生産技術の重要性を理解し、全社のプロセス改善をで
きる組織を立ち上げ、産業機械メーカに丸なげしてい
た生産技術の改良を自社に取り戻すべき。

② 製造ネットワークの充実

原材料や部品サプライヤーとの関係も「価格ベースで
の調達」から「知識ベースでの調達」へ転換すること
が重要。

③ 製造施設内の改革

企業カルチャに結びつけたリーン生産方式を定着させ
ることが必要。リーン生産方式の導入により、製品投
入への信頼性と製品配送期日の信頼性を工場させるこ
とができる。不完全なリーン生産方式の改革では、
標準化の重要性が無視されている。

④ 労働者の近代化

欧米の労働者のうち、会社の業績に連動して報酬を受
け取っているのは全従業員のわずか２０％で７５％以上
の従業員は、厳しい給与制度の下、敷くない基本給を補
うために残業の機会を意図的に作っていてほしい。

２.日本の製造業の課題と処方箋

　　(1)現状の課題
.　　－低収益のままの「ものづくり」に逃げ込む日本の製造業－

日本の製造業は、売上が伸びず利益も低迷するとその事業
から撤退するのではなく、より売上が伸びそうな新製品分野
に参入し、国内市場の停滞に対しては海外市場へ参入するこ
とで全体としての成長を継続させようとしてきた。

「ものづくり」の実質的な意味は、生産現場主導のボトム
アップ思考にあるといえる。

現場の職人の知恵に基づく改善活動こそが、地道なコスト
ダウン、製品改良、品質の向上の原動力であった。この改善
活動の積み重ねが、度重なる不況を乗り越え、低収益に耐え
うるうえで大きな力となってきた。
　これを具体的に示すのが、以下の数値である。

１９６０年当時は、営業利益率が平均で１０％を超えていた
が２０００年には４％を下回るところまできている。
事業構造の転換についても、以下の数値がよく表している。
ＧＥは、エネルギーインフラ、航空、ヘルスケア・テクノロ
ジーインフラという事業セグメントを大きく伸ばし、
２０００年で売上構成比５１％であったものを７５％まで
事業構造の転換を図っている。シーメンスについても同様に
２０００年に存在していた事業の４２％を売却し、インダス
トリー、エネルギー、医療の分野に事業を集中させそれらの
比率を９０％とするという事業構造の展開を図っている。
これらに対し、日立は２０００年から２００９年でほぼ事業
の構成を変化させていない。

　(2)戦略的経営行わなかった理由

　日本の製造業は、短期的な利益を犠牲にしても、売上・
シエア拡大を重視してきたといわれている。
それは、長期的には利益確保に繋がったという合理的な理
由が存在した。つまり、累積生産量が二倍になれば生産
コストがＸ％低下する経験曲線効果が存在した。しかしポ
イントは規模の経済が効いたという単純なことではなく、
１９６０年代の製造においては、生産における不良品の
比率が多く、これを減らすことが生産コストのい低減につ
ながりやすいという技術的理由もあった。
累積生産量の多さ⇒生産不良率の低さ⇒生産コストの低さ
という因果関係が作用していたのである。
それに対し、現在は、生産不良の問題はほぼ解決済みで
あり、いわば経験効果のカーブをくだりきった状態とな
っている。
さらに最近では技術の世代交代も起きてきており、第一
世代の技術で経験効果を蓄積した工場よりも、第二世代
技術を採用した、累積生産量が少ない工場の方が低コス
トという逆の原理が働き始めてもいる。

　市場が黎明期にある場合は（生産初期の不良率の差が
大きいために経験効果が効くことと、市場がまだ成長す
るためには）、売上・シエア第一主義は機能するが、
成熟した市場においては利益低下という副作用のみを
もたらす。

　製品開発が比較的容易に行えるようになったことも
あり、コストをあまりかけずに、顧客ニーズの多様化
に対処するため品目数は増すことができた。
　つまり「選択と集中」の必要性があまりなかった。
そのため、低コスト、高品質を武器に米国への輸出で
地歩を築くことに成功し、欧州、アジア、新興国へと
次々に海外市場を拡張し続けた。
これにより売上もシエアも利益も増えていったので
ある。しかしながらコスト構造的には、トヨタに代表
されるように変動費（原材料費）のコスト管理は厳し
いが、固定費についてはあまり厳しい管理を行ってこ
なかった。２０００年以降の世界需要の大幅な伸びを
期待し、巨大な生産設備の投資を行ったこともあり、
損益分岐点は非常に高くなっていた。
さらに、株式よりも銀行融資が主流であった日本では、
株価を気にする必要はなく、黒字であれば問題ないと
されていた。株価低迷によって買収されるリスクも日
本ではまだ高くない。

日本の製造業が戦略をあまり意識せず事業展開した背景
をまとめると以下のとおりとなる。

　① 売上・シエア第一主義、
　②事業・製品拡張主義、
　③海外市場拡張主義
という「右肩上がり」の志向が強く、そのために利益
には目をつぶることになるが、
それを容認してきたのが
　④非効率な資本市場であった。
「右肩上がり」の成長は「結果オーライ」を生みやすい
ため、
　⑤意思決定の先送りが奏功することが多く、
トップダウンの「戦略」がなくても
　⑥する合わせ能力の高さと
　⑦ものづくり信仰によって、ボトムアップの工夫で
競争をしのぐことができた。

(3)日本の製造業への処方箋

① 製品レベルでの「間引き」

　製品数を増すことによって「複雑性のコスト」は累
積的に上昇する。この「複雑性のコスト」を「見える
化」して、どの製品を「間引き」することでトータル
のコスト構造が改善するかを理解することが必要で
ある。
② 事業レベルでの間引き

　不採算事業からの撤退が必要であるが、施設閉鎖・
従業員解雇だけでなく事業売却という手段もある。

③ 製造機能のアウトソーシング
　新興国のメーカと競争しながら、巨大な新興市場で
　勝ち残ろうとするなら、「意図的に」品質を下げて
　価格を下げるという方針も必要になる。
　自社および完全子会社で内製化すべき分野、提携先
　や合弁企業に委託すべき事業モデル、外部サプライ
　ヤーから調達すべき分野に切り分けて事業モデルを
　見直す必要がある。
④儲かる製品分野にシフトする。
　長期的に儲かる製品分野、すなわち参入障壁の高い分
　野を見極めてシフトする。自動車は今まで高度なする
　あわせを必要とする製品であったが、電池とモータで
　制御できる電機自動車になるとすり合わせの必要な領
　域が狭まってしまうため、新興国メーカでも参入しや
　すくなってしまう。

⑤製造機能以外で収益力を強化する。

　プリンター本体は破格の安値でもインクやトナーに参
　入障壁があるならばインクの側で儲かればよい。
　インクの販売量は、今年の販売台数ではなく設置台数
　によって決まるので、新規参入メーカは先発メーカに
　追いつくのは簡単でない。

　産業機械などの生産財の場合は、機会を作って売るだ
　けでなく、保守でもうけるビジネスモデルもあれば、
　中古でもうけることも、リースやレンタルでもうける
　ことも可能である。

欧米の製造業、日本の製造業の現状の課題と処方製について整理した。
中身的には特に新しいことはないともいえるが、各国の製造業が現状に
至った背景や環境、それとグローバルの展開の中の必要な戦略をうまく
まとめているところがこの本の特徴と思われる。
特に企業行動を、環境の中での合理的行動と位置づけ、構造的に分析
しているところがよい。

ＦＲＥＥ

2010-01-30T22:01:00.009+09:00

デジタル時代の経済メカニズムを分析した「ＦＲＥＥ（只、無料）」の英語版を読む。英語版のため少し時間がかかってしまった。著者は、「ＴＨＥ　ＬＯＮＧ　ＴＡＩＬ」で有名な、ＣＨＲＩＳ　ＡＮＤＥＲＳＯＮである。ＣＨＲＩＳは前著で、今までの実際の小売店では在庫の制限などで売上の上位20%に当たる品目を揃え、その他(80%)の品目は軽視されることが多かった。しかし、インターネットの普及でオンライン小売店は在庫や物流にかかるコストが従来の小売店と比べて遥かに少ないのでこの軽視されていたその他（80%）の品目をビジネス上に組み込むことが可能になり、そこからの売り上げを集積することが可能となった。このことを「ロングテール効果」として、インターネット時代における新しい経済現象として分析した。今回は、一歩進め、現在のように財がデジタル化され、ネットでデリバリーされる経済で「ＦＲＥＥ（只、無料）」がどのようなメカニズムを作り出しているのかを分析した本である。現象を捉えているだけでなく、経済のメカニズムを深く理解して、分析していることがよく分かる。

全体を貫く命題は、「希少な（ＳＣＡＲＣＥ）財は価格が上昇し、余分（豊富）（ＡＢＵＮＤＡＮＴ）な財は価格がゼロに近づく」ということであり、｢インターネット上の情報、知識は、限界費用をほとんどかけずに複製・デリバリーが可能なので、ＡＢＵＮＤＡＮＴになり、価格がゼロになる」ということである。
ただしＦＲＥＥだけでは、経済は成立しないので、ＦＲＥＥを活用した以下のようなビジネスモデルが
可能となると述べている。
１．「ＦＲＥＥ」を活用したビジネスモデル
　①ＤＩＲＥＣＴ　ＣＲＯＳＳ-ＳＵＢＳＩＤＩＥＳ（直接的な（販売者、購買者同一）
　　関連する派生財の販売
　　◇只にするもの：何か他のものを購入させたいと思わせるもの。
　　◆只にする相手：何か他のものを最終的に購入する人。
　　携帯電話の端末を只にして、通話料で回収するモデルが該当し、これ
　　を「ＦＲＥＥ」とするかどうかは、それ単独のコストによって決まるのでは
　　なく、購買者に対する心理効果によって決定する。　
　　<例>
　　　・ﾊｰﾄﾞを売るためｿﾌﾄを無料（IBM、HPのLinux）
　　　・ｼｮ－を売るためﾄﾞﾘﾝｸを無料(カジノ等)
　　　・一つ買えば、一つ無料(ｽｰﾊﾟﾏｰｹｯﾄ）
　　　・中に只の商品(お菓子に只の玩具人形）
　　　・只でのトアイアル（雑誌購入の初期期間只）　
　②ＴＨＥ　ＴＨＲＥＥ-ＰＡＲＴＹ　ＭＡＲＫＥＴ（消費者、広告社、販売者）　
　　◇只にするもの：コンテンツやサービス、ソフトウエア等
　　◆只にする相手：上記を利用する全ての人。
　　広告モデルがこれに該当する。最終的には、消費者が、財購入時
　　にマーケッテイング費用（只の部分）を間接的に負担することとなる
　　が、財を売ろうとする企業、広告会社、消費者でそれぞれ取引を行う。
　<例>

　　　・聴衆のｱｸｾｽを得るための無料ｺﾝﾃﾝﾂ提供(広告ﾒﾃﾞｲｱ)
　　　・利用者への手数料なしのｸﾚｼﾞｯﾄｶｰﾄﾞ(取り扱い企業から徴収)
　　　・文書ﾘｰﾀﾞへは無料。文書ﾗｲﾀから徴収。（Ａｄｏｂｅ）
　　　・物件ﾘｽﾄは無料。成約時に徴収。（不動産販売）
　　　・ｺﾝﾃﾝﾂは無料。ｱｸｾｽした消費者に関する情報を優良販売。
　③ＦＲＥＥＭＩＵＭ　（ＦＲＥＥ　財　とＰＵＲＥＭＩＵＭ財との組み合わせ）
　　◇只にするもの：上級品等に対してプレミアム価格が払ってもらえる
　　　　　　　　　　　　基本品。
　　◆只にする相手：基本品を購入する人。
　　ソフトウエアなどの提供でよく行われるもので、ＦＲＥＥ　ＶＥＲＳＩＯＮ
　　は機能を限定し、プロ仕様（豊富な機能）の商品はプレミアム価格
　　を設定する。この言葉は、ベンチャキャピタリストのＦｒｅｄ　Ｗｉｌｓｏｎ
　　がつけたもの。試供品モデルと似ているが、試供品と上級品を購入
　　する比率が逆である。デジタル財では、５％の人のみがプレミアム
　　価格を支払っている。ＦＲＥＥ財の限界コストがほぼゼロに近いため
　　可能となる。
　<例>

　　・一般的な経営ｱﾄﾞﾊﾞｲｽは無料。個別のｱﾄﾞﾊﾞｲｽは優良。（ﾏｯｷｲﾝｾﾞｲ）
　　・連邦税計算ｿﾌﾄは無料。州税計算ｿﾌﾄは優良。（Ｔｕｒｂｏ　Ｔａｘ)
　　・一般のｵﾝﾗｲﾝｹﾞｰﾑは無料。それ以上の利用は優良。（Ｃｌｕｂ　Ｐｅｎｇｕｉｎ）
　　・ｺﾝﾋﾟｭｰﾀ間通信は無料。携帯とｺﾝﾋﾟｭｰﾀ通信は優良。（Ｓｋｙｐｅ)
　　・ある規模内の写真の共有は無料。一定以上は優良。（Ｆｌｉｃｋｅｒ）
　④ＮＯＮＭＯＮＥＴＡＲＹ　ＭＡＲＫＥＴＳ　（貨幣以外での報酬）
　　◇只にするもの：支払いを期待せず人々が与えることを選ぶもの。
　　◆只にする相手：全ての人。
　　Ｗｉｋｉｐｅｄｉａに代表されるような活動、お金が目的に活動するのでは
　　なく、ＡＴＴＴＥＮＴＩＯＮ（注目されること）とＲＥＰＵＴＡＴＩＯＮ（よい評判を
　　得ること）を目的に活動する。　　

２．「ＦＲＥＥ」のルール（Ａｂｕｎｄａｎｃｅ　シンキングの１０の原理）
　①デジタル財なら、遅かれ早かれ「只」になる。
　　競争市場では、価格は限界費用に近づく。インタネーット上の市場は
　　今まで世界が経験したこともない競争市場である。
　　処理､広帯域ＮＷ、ストレージの限界費用が限りなくゼロに近づくの
　　で、デジタル財の価格はゼロに近づく。只になることは選択の余地
　　はなく、不可避な現象である。Ｂｉｔｓは、只になりたがっている。
　②ＡＴＯＭ財（物理的な財）も「只」になるかもしれないが、デジタル財
　　ほど性急ではないであろう。
　　エアラインから自動車産業まで、自分たちの産業の定義を拡張し
　　他の何かを売ることにより自分たちのコア製品を只で売る方法を
　　見つけようとしている。
　③ＦＲＥＥとなる動きは止められない。
　　デジタル財の領域にぽいては、この動きは止められない。
　　止めるための唯一の方法は、ｓｅｃｒｅｔ　code　を埋め込むか、
　　恐ろしい警告を出すかだが、いつかは破られる。
　④ＦＲＥＥからお金を作り出すことができる。
　　人々は、時間を節約するため、ﾘｽｸを低減するため、ステイタス
　　のためにお金を支払う。お金を作り出す方法は無数にあるので
　　それを考えるべきである。ＦＲＥＥで新しい顧客に門戸を開き、
　　その顧客からお金をもらうことを考えるべきである。
　⑤マーケットを再定義すべし。
　　エアラインは、自社の事業を旅行業と定義し、座席を易く販売し、
　　旅行にまつわる周辺（レンターカービジネス等）でお金をもうけ
　　ることを考えるべし。
　⑥早く実行すべし。（ｒｏｕｎｄ　ｄｏｗｎ）
　　只にするのは、するかどうかの問題ではなく、いつ実行するかの
　　問題である。それならば早く実行することを考えるべきである。
　　只にするために、今日何ができるかを考えるべし。
　⑦遅かれ早かれＦＲＥＥと競争することとなる。
　　あなたが有料としているものに対して誰かが只にできる方法
　　を考える。それに対抗するためにそれの価格は只にせざるを
　　得ず、他の何かを売ることを考えなければならない。
　　品質の差は、価格の差を克服できる。
　⑧無駄を容認する。
　　ある商品の価格が、図るコストにくれば易い場合は、図ることは
　　やめたほうがよい。只にしてしまったほうがよい。
　⑨只は、他のものの価値をより向上させる。
　　全ての豊富は、新しい希少性を作り出す。１００年前は娯楽は
　　希少であり、時間が十分」あった。現在は逆である。
　　このようにある製品やサービスが只になると、価値は次のより
　　高い階層に移動する。
　⑩希少性ではなく、豊富（ａｂｕｎｄａｎｃｅ）に向けてﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄすべし。
　　リソースが希少のとき、それらは高い。それらを使うとき、失敗
　　しないように注意しなければならない。今までのトップダウンマネ
　　ジメントは、高い失敗を避けるためのマネジメントを行ってきた。
　　リソースが豊富な環境下では、同じマネジメントを行うべきでは
　　ない。ビジネス機能がデジタルになるので、失敗を恐れること
　　はあまり重要でなくなる。企業文化は、失敗をするな（ＤＯＮ’Ｔ　
　　ＳＣＲＥＷ　ＵＰ）から失敗する場合は早くせよ。（ＦＡＩＬ　ＦＡＳＴ）
　　へシフトすることもありえる。

考えがしっかりしているだけでなく、豊富な事例に基づいているため、
デジタル経済の特徴を理解するために大変有益な書籍である。
このような書籍が出てくる米国はやはりすごい感じがする。

　

現在思想の冒険者たち　　　　　　　　　　　　　　　　　　ハーバーマス-「コミュニケ－ション行為」の社会学者ｰ

2010-01-23T10:25:00.009+09:00

第二次大戦後に活躍したドイツの哲学者であり社会学者であるハーバーマスの思想、人物について書かれた本である。現在思想の冒険者たちシリーズの一冊として出版されている。ハ－バーマスの思想の特徴は、社会を「コミュニケーション行為」という概念で分析し、強制や支配のないコミュニケーションによって生み出される合意こそが真に生産的な力であると主張する。彼によると、近代社会は、人間が初めて宗教や因習などの非理性的な力を脱し、民主的な原理が独り立ちした時代であるが、同時に新しい制度や広義のシステムの力も強大となり、計算・支配する思考、そこから生じる人間疎外も強固になっている。人間疎外を克服した新しい社会秩序を生み出すためは、相互の平等な対話によって支えられた合理性の実現（コミュニケーション的理性）が何よりも重要と説く。
私個人として、このインターネットの普及によるネットワーク社会を分析・理解できる思想を整理したいと思っており、現代社会を対象とした社会科学者であること、「コミュニケーション行為」という現在情報社会のキー概念を含んだ思想であること、双方の理由から関心をもって読んだ。現代情報社会は、１８世紀、１９世紀の時代と大きく異なり、その当時の社会思想で分析するには状況が大きく変わり過ぎたと感じている。たとえば経済学では、１８世紀は、農作物を作る土地が希少財であり、これを中心とした分析・思考が、また１９世紀は工業製品を作る工場設備が希少財でありこれを中心とした分析・思考が、テーマであった。現在社会の分析に農地の価格決定や分配の理論は、参考になることは合っても、問題意識としてはなじまない。

ハーバーマスのコミュニケーション行為論について、エッセンスを以下に整理する。
ハーバーマスは、資本主義と結びつく道具主義的ないしシステム的合理性が近代の特徴ではあるが、それだけでなく、生活世界の中には近代の成果としてコミュニケーション的理性も育っていることも認める。近代社会が生んだ病理現象たる「生活世界の植民地化」（生活世界も全てシステム的合理性に支配されてしまうこと）に対応するため、そのコミュニケーション的理性の力を支援すべしと説く。
ハーバーマスは全体社会を二つに分けて考える。一方では、文化的な意味や価値の再生産を務めとするコミュニケーション的合理性の領域があり、他方では、社会の物質的再生産に貢献するシステム合理性の領域があり、これは機能的なサブシステム（行政や経済）を基盤として、社会の「システム統合」を志向する。社会においてコンフリクトを避けるためには、人と人との間で「行為調整」を図る必要があるが、コミュニケーション的合理性の領域ではそれは言葉を介した了解・意思疎通によるのに対し、システム的合理性の領域では制御メデイア（権力やお金）がものを言う。
コミュニケ－ション行為は、以下の三つの点で、社会生活にとって不可欠な役割を果たす。
第一に、コミュニケーション行為は、了解を可能とすることにより、文化的伝統を受け継いだり更新したりする。第二に、コミュニケ－ション行為は、言葉による行為調整に従事し、人々の社会的連帯を作り出す。第三に、コミュニケーション行為は、個々の人間が社会の中で成長し、自分なりの人格同一性を達成するために、すなわち｢社会化」のために、中心的な役割を演じる。
コミュニケーション行為の概念は、文化的再生産－社会統合ｰ生活世界－了解による行為調整という線に沿って有効なのであり、もう一方の、物質的再生産－システム統合ｰサブシステム－制御メデイアによる行為調整という線に対しては、無力であるという。

その他、いろいろと参考になるところもあるが、社会学の本は読んでいるときには分かったような気持ちになるが、それを起点に論理を展開しよとすると役立たないことが多いので、これ以上の詳述は行わないとことする。社会学は理論ではなく、分類学なので、その思想の中では論理展開できるが、他の背景の中での展開は難しい。

現在企業の組織デザイン－戦略経営の経済学－

2010-01-16T19:59:00.007+09:00

経済学者として著名なＪｏｈｎ　Ｒｏｂｅｒｔｓが書いた企業組織論である。この本は２００４年度のエコノミスト誌のＢＥＳＴ経営書に選ばれた本とのことである。Ｊｏｈｎ　Ｒｏｂｅｒｔｓは、Ｐａｕｌ　Ｍｉｌｇｒｏｍと「組織の経済学」というこの領域のスタンダードとなる本を書いている。
本書は、市場がコーデイネーション問題やモチベーション問題に対して最適な解をもたらさない場合、コーデイネーションや動機付けを実現する上で他のメカニズムが必要になると説き、それが企業組織であると、企業の存在を理由つけている。つまり企業は、人々の経済活動に対するタスクを効率的にコーディネートするためと人々を適切に動機付けを実現するための仕組みと位置づけている。
企業組織のメインテーマである、「組織デザイン問題」を、「環境変化を勘案しながら、相互に適合した戦略と組織を創造することで高業績を実現すること」と定義し、戦略経営論、組織経済学そして比較制度分析などの経済学の分析概念を使って、ケース･スタディによる説明を試みている。
組織デザインにおいては、市場分析の経済学で前提している、◇ 実行可能な選択集合の凸性や ◇選択と業績の関係の凹性が、満たされないこともあり、最適解が一意に決まらないという特性を持つ。このような前提の下で、経営者は、目標を設定し、自社で実施するアクティビティの範囲、競争優位の構造を決定していく。そのために、ＰＡＲＣ（人々、アーキテクチュア、ルーティン、文化）の要素をを整合的に組み合わせていく必要がある。具体的には、以下の意思決定をしなければならないと説く。
①組織デザインのタイプ：現場の自由裁量に任せるルースカップリン
   グタイプにするか、標準化・中央集権化の
   タイトカップリングタイプにするか。
②モチベーション　　　　　：組織メンバーが互いに協力しながら共通
   目的にそって行動する協調性と個人の目
   標を追求する利己心とのバランス。
③発掘と探索　　　　　　　：既存の機会を有効に掘り下げるという深
   堀型事業と、新しい機会を探り当てる新規
   展開事業とのバランス。
  しかし現実の世界では、戦略が対応しなければならない環境は素早く変化し、その変化に対応する必要性はあまり時間をかけずに認識できるが、実際に組織を変えていくのは容易ではない。なぜならば、成功した組織は、成功体験ゆえになかなか変革できないと説明している。
この組織デザインとその組織の実現が、企業の盛衰を決定すると主張し、特に個人のモチベーションや組織のインセンティブが働く組織構造をつくることの重要性を強調している。個別の成功事例から共通点を抽出する経営学者とは異なる経済学者らしいアプローチである。　

詳細な議論は、以下のとおり。
かなり抽象的になるが、まずは、経済学者らしく経済学の概念からスタートする。企業組織は、経済学が市場分析の前提とする前提を満たさず、逆に以下の前提を満たすと言う。
◇ 選択変数間の補完性（Complementarity）
任意の対をなす２つの選択変数について、その一方を(より多く)実行
することによって他方を(より多く)実行することから生ずる収獲が増加
する場合、これらの変数は,補完的であると言う。　　　　
例えば、高品質であるという事実によって、需要が価格の昇に対し
て敏感に反応しなくなる」(つまり弾力的でなくなる)場合,製品の価格と
品質とは、補完的だと言う。補完性は、システム効果を生み出す。
全体は、部分の総和以上のものとなることを意味する。
実際、変数の間に補完性が存在する場合、任意の変散を１つだけ
変化させることによって、業績が悪化してしまう。これに対して、全て
の変数を同時に変化させることによって、業績が実質的に高まると
いうことが考えられる。
◇ 実行可能な選択集合の非凸性（Non-convexity）
選択集合の非凸性である。凸性の場合は、2つのオプションが存在し
ている場合、あらゆる中間的な選択が可能となることを意味するが、
実際の選択肢は２者択一であったりして、不可分となっており、実際
は非凸となる。たとえばある製品開発投資を１０億円する選択Ａがあり、
開発投資を全くしない戦略Ｂがあった場合、その間の２億円や５億円
が必ずしも実行可能でないことを意味する。その投資の機器が最低で
も３億円かかる場合、２億円の投資は実行可能ではない。

◇ 選択と業績の関係の非凹性（Non-concavity）
目的関数の非凹性であり,ある所与の環境における選択と業績の関係
を扱ったものである。凹性は、２つの選択水準によってそれぞれ同一の
業績水準がもたらされる場合に、これらの中間的な選択水準で選択を
行った場合の業績水準がつねに高位になるということを示すが、
非凹の場合、最適値が不連続に複数存在することを表す。
つまり組織は、規模に対する収穫逓増、学習効果、そして不可分性を
備えており、目的関数の凹性との間に不整合をきたす。

このような経済空間の中で、経営者は、目標を設定し、実施するアクティビティの範囲、競争優位の構造つまり、ＰＡＲＣ（人々、アーキテクチュア、ルーティン、文化）の要素をを整合的に組み合わせ、
それを実現していかなければならない。そのためには、経営者はリーダシップを発揮して変化を生み出していく必要がある。
①戦略的認識：最も根本的な問題は、変化の必要性や機会を認識する
ことである。
②ビジョン策定：それは,大まかな輪郭だけでもよいからより優れたパター
ンを発見するのに必要とされる。
③コミュニケーション：変化を生み出すために従業員等に働きかける能力
が必要である。すなわち、,新しい仕方を説明するだけ
でなく、それを実現するためのプロセスにかんする説明
を行ことである。
④実現への努力：困難な目標の実現に向けて努力することに加えて、変化
そのものが容易ではな、く、業績が悪化してもあきらめな
い勇気が必要である。

特に組織デザインにおいて重要と思われる、①組織デザイン諸相の結びつき度合い、②モチベーションの仕組み、③階層について述べていく。

①結びつき度合い（タイト・カップリング（密結合）／
ルース・カップリング（疎結合）
経済活動を組織化する費用、すなわちコーディネーション費用やモチ
べ―ション費用が存在しており、こうした取引費用の節約という原理
によって組織パターンが決定される。特に、距離を置いた市場契約に
依存した取引をやめて、,それを企業内で組織化する方が低い費用で
実現できる場合、企業の内部組織に依存して取引を行う。　

②モチベーション
モチベーション問題が生じるのは、諸個人の利己心に任せているだけ
では、組織が望むような方向へと導けないためである。
このような利害の衝突が生じるのは、個々のメンバーが組織内で自分
が選択する行動や意思決定にともなう便益と費用にたいして、すべて
の責任を負うわけではないからである.。
経済学で、プリンシパル・エージエント問題といわれるものである。。
組織デザインの視点からすると,モチベーシヨン問題というのは、組織の利害とそのメンバーの利　　害とを一致させることによって、メンバーが行う選択の整合性を高められるような組織－アーキテ　クチャ、ルーティン、文化を形づくることにほかならない。
一般的には以下のことが言える。
努力度合いも増すごとに便益が大きくなる環境では、最適な努力水準も大きくなるので,インセンテイブが大きい制度がよい。つまり業績測定を正確かつ適時に把握困難なタスクについては、明示的な業績インセンティブを制度が望ましい。逆に業績測定が正確にまたタイムリーに行えないタスクについては、インセンティブが強い制度は望ましくない。この問題は、ある人や組織にマルチタスクの仕事をアサインする場合に重要となる。現在の業績を維持すると同時に,新規事業の開拓を使命とするケースでは、.前者の業績評価は,比較的明確であるが、後者の業績評価は明確でなく、向けられる努力の質に関する情報は,かなり把握しずらいばかりではなく成果がでるのに時間がかかってしまう。マルチタスクでそれぞれ期待する成果を出していかなければならない場合には、双方のタスクに注意を向けさせ、それぞれのタスクの努力水準を増やすことで得られる利得の大きさを,均等化しなければならない。マルチタスクが必要とされる場合には,双方のアクティビテイにたいして,相対的に弱いインセンティブを提供するのがベストである。なぜならば、インセンティブを強くすると、個人にとっては、現在の業績を維持することに注力することが合理的となるからである。

③階層
現在のように環境変化が激しく、規模の経済が必ずしも求められない状況では、以下のことを重視した組織デザインが求められる。
◇戦略や企業政策を透明にする。
◇相対的に小規模の独立した組織ユニットとする。
◇組織ユニットのリーダに対して,オペレーションや戦略にかかわる
多くの権限を委譲するとともに結果に対する厳格な責任を負わせる。
◇ディレイヤリングのプロセス置いて,ヒエラルキーの階層の数を滅ら
していく
◇中央スタッフの職位数を減らしていく.。
◇全社的な業績に連動した報酬の増加と合わせて、組織ユニットと
個人の業績にたいして提供するインセンティブを強化する
◇経営者のトレーニングと開発に投入する資源を増やす.
◇ヒエラルキーのトップからロワーに至る全体的なコミュニケーション
というよりも、むしろマネジヤ]とスタッフとの間の水平的な結びつきや
コミュニケ｣ションを促す。
◇適切な業績評価を促すとともに,組織ユニット間,ならびに上下間の
コミュニケーションを促進できるように情報システムを改善する.。

期待して読んだ割りには、論理の展開、結論とも注目に値するものは
なかった。分かりやすくしようとしたためか、モデルや数式を説明せす、
文書でだらだらと平凡な結論のみを書いているように見えるところが
かなりあった。平凡な結論でも経済学的なモデル分析から導出された
ものなら、その前提を変えたら結論はどうなるかと思考をめぐらすこと
ができるのだが。
企業組織を経済学的に分析することを整理するため、
別途「経済システムの比較制度分析」の読書ノートを作ることとしたい。
その論理過程が面白いと

科学的管理法(新訳）－マネジメントの原点－

2010-01-11T13:03:00.010+09:00

この本の前書きに書いてあるが、加護野教授や野中教授が、経営学の古典的名著を復刻させようとされており、その中の一冊として出版されたとのことである。テイラーの「科学的管理法」といえば、「動作・時間研究」で有名で、労働者を機械のようにもっとも効率的に働かせるのにはどうすればよいかについて書いた本というイメージがある。Gary　Hameは、「The Future of Management 」で、今後の経営管理のあり方を書いたが、その中で、今日までの官僚型組織を中心とする効率中心の経営管理のパラダイムを克服すべきと書き、その起源をテイラーに求めている。Ｈａｍｅｌは、テイラーの科学的管理法について、以下のように書いている。
ほとんどの歴史家が、フレデリック・ウインスロー・テイラーを近代経営管理の起源の近くに位置づけて、２０世紀のもっとも影響力のあった経営管理のイノベ－タとみなしている。テイラーは、作業の構成に対する経験的なデ－タ主導のアプローチが、生産性の大幅な向上をもたらすと考えていた。
・・・・・経営管理は、｢明確に定義された法則とルールと原理に依拠する真の科学」にできると、彼は信じていた。実際の話、テイラーがいかにも彼らしい秩序だった天界から、下界を見下ろして、彼の教えを広め続けているシックスシグマの実践者たちにやさしく微笑みかけるのが目に浮かぶようだ。・・・この生産性向上に伴って、官僚主義化も進行した。労働者を機械のように動かすというテイラ－の目標を達成するためには、標準化されたルーティン作業、厳密に記された職務マニュアル、トップから指示される目標、階層的な報告体系に支えれた官僚型組織を築く以外に方法はなかったのだ。
この中の、「労働者を機械のように動かす」、「トップから指示される目標」、「官僚型組織」のイメージが一般的である。しかし、実際にこの本を読んで、テイラーの科学的管理法がそうばかりでもないことを知った。まず初めに、テイラーは、マネジメントの目的を、雇用主に「限りない繁栄」もたらし、併せて働き手に「最大限の豊かさ」を届けることだと宣言している。働き手に配慮し、働き手からの提案を評価し、全社展開すべしとも言っており、働き手を機械のように捉えていた訳ではない。日本で一般的なＱＣサークルによる改善活動に近い考え方をしていた面があると思う。

１．科学的管理法の原則
今までのマネジメントは、一人一人の働き手が全力を尽くし、持てる識や技能を総動員し、創意工夫や善意を十分に発揮するよう、お膳立てをするのがマネャーの仕事であった（これを「｢自主性とインセンティブを柱としたマネジメント｣と言っている。）。一方、科学的マネジメントは、マネジャーが作業の中身まで深く踏み込み、これまで、現場の労働者に任せ切りにしてきた仕事の多くを、マネジャーが引き取り、自分たちでこなさなくてはいけないということである。マナジャーは、部下たちを助け導いていくほか、通例とは比べものにならないほど大きな結果責任を果たす必要がある。
このように、働き手とマネジャーが、定量的にＰＤＣＡを回しながら改善活動を行っていくという日本的経営と極めて近いことを１００年も前に言っていたのには驚く。
本の中では、「銑鉄の運搬作業における取り組み」、「シャベルすくい作業研究」、「レンガ積における検証」「ベアリング用ボールの検品に対する考察」等事例研究が述べられている。
事例から共通に言えるのは、科学的手法の普及のためには、各働き手の判断に代えて、数多くの決まり、規則、定石などを設けなくてはならず、しかもそれらを体系的に記録していつでも参照できるようにすることである。さらに、一人ひとりが一日にどのような仕事をどれだけなすべきかをマネジャーが十分に理解し、一人ひとり人材を吟味、指導、育成していくことが必要である。

　
２．科学的な管理法の実践
　　科学的な管理を実践していくためには、以下のステップが必要である。
　　①分析対象の作業に非常に長けた人材を、１０人～１５人程度選り抜く。
　　②各人が作業の中でどのような操作や動作をするか、基本的なものを
　　　　押さえるとともに使用ツールについても把握する。
　　③各基本動作に要する時聞をストップウォッチで計測し、各動作もっと
　　　も短時間でこなすための方法を選ぶ。
　　④適切でない動作、時間がかかりすぎる動作などをすべて取りやめる。
　　⑤不必要な必要な動作を全て取り除いたあと、最も要領のよい、最適
　　　な動作だけをつなぎ合わせて、最善のツールを用意する。
　　もっとも重要な法則は、「課題」を軸とした発想が働き手の効率に及ぼす影響だという。まねじゃーは、働き手は一定の課題を決まった時間内にこなすように指示をし、働き手はその指示（基準）に基づいて自分の一日の進捗を測り、目標を達成したかどうかを見る。
最後に、科学的管理法のポイントを以下のように列挙する。
　◇経験則ではなく科学、
　◇不協和音ではなく、調和、単独
　◇独作業ではなく協力　
　◇はどほどでよしとするのではなく、最大慢の出来高

３．テイラーの世界観
　　テイラーは、この本の最後で以下のように書いている。「動作・時間」研究の背景にこのような世界観もっていたことが分かり、大変興味深い。
一人ひとりの仕事の効率アップムと豊かさの追求字的管理法を幅広く採用すれば、モノ作りに携る人々の生産性はごく短期間に2倍に跳ね上がるだろう。それが国全体にとってどのような意味を持つか考えていただきたい。生活必需品と奢侈品がともに増えて国中に行き渡るほか、時短が望ましい場合にはそれが実現する可能性が生じ、教育、文化、娯楽などの機会が広がるのだ。

最近、会社の施策として「ソフトウエア開発力強化」に取り組もうとしており、その意味で、テイラーのこの本は、工場の現場を、ソフトウエア開発の現場と考えると大変身近なものと感じることができた。ソフトウエアの開発現場では、個々人の能力差が激しいこともあり、定量化がなかなかできておらず、施策の効果も定量的に捉えられていない。テイラーのいうところの現場マネジャーとして、メンバーを抽出しベンチマークを行っていく手法等踏み込んだ検討等、前向きに現場に入っていくマインドの準備できた感じがする。

　　　　　　

制度と文化－組織を動かす見えない力－

2010-01-06T17:10:00.011+09:00

個々人の動きが組織行動としてどうなるか、逆に組織は個々人の意識・行動をどう規定するのかに相変わらず関心を持っている。特にこの本には、組織が個人の意識をどう規定するのか、経済的な利得だけでなく、行動を動機つけまた行動の善悪を把握する個人の「意識」についての分析を期待した。社会学により「企業組織と個人」の分析を行っている書籍とも言える。
まずは、企業文化が個人の意識を一方的に規定する考えとして、１９８０年代にＢＥＳＴ　ＳＥＬＬＥＲとなった「セオリーＺ」、「エクセレントカンパニー」、さらには「シンボリック・マネジャー」を取り上げる。共通する考えは、「共通の理念や価値観あるいは信念のもとに組織全体として統合されており、それによって従業員が全社的に結束し、優れた経営業績をあげている企業の話」である。
２０００年ごろ、この本で取り上げられた「エクセレントカンパニー」でそのままエクセレントカンパニーで残っているところが少ないとの話があったが、企業文化が経営業績を規定するとの考えでエクセレントカンパニーを選定していたなら、十分ありえる話ではある。

１.組織文化と組織アイデンティティ
組織文化をエドガー・シャインは「組織文化とリーダシップ」の中で以下のように規定している。
[外的適応]①使命と戦略、②目標、③手段、④測定、⑤修正
[内的適応]①共通言語と概念カテゴリー、②集団境界と包摂、
排除の基準、③権力と地位、④親密さ・友情・愛
⑤賞罰、⑥イデオロギーと宗教
つまり組織文化は、一方では、組織の価値や目標や活動を明確に
定めることを通じて、その組織を取り巻く環境への外的機能を果た
し、他方では、その組織における成員たちを結束させ協働行為を
活性化する事を通じ、内的統合を図ることによって、組織の存在
（生成・維持・変容）を根本から基礎付けていく。
組織のユニークさを作り上げているのがこの組織文化（共有価値観、
共通言語）であるとの考えが主流であったが、これに対し、
「集団的なまとまりや集合的なアイデンティティの基礎となっている
のは、内集団と外集団とを区別する成員性の認知（自分が特定の
集団メンバーであって、他の集団メンバーではないという点に関する
自己認識）それ自体であって、その他の諸要因（共有価値・目標や
機能的な相互依存性や相互の魅力など）は本質的なところでは
大した意味を持たない。」というラディカルな主張が、社会心理学者
のヘンリー・タイフェルによってなされたとのこと。
この主張は、個人と組織をつなぐ大変面白い味方だと思う。
つまり、人々が価値を共有したり、相互に魅力を感じていなくても
、成員性の認知という条件さえ満たされていれば、集団が形成され、
またその反対に成員性の認知が存在しなければ、共有価値が相互
の魅力があったとしても、集団は形成されないことを言っている。
成員性の認知が集団存在の必要十分条件である。
さらに面白い実験結果が紹介されている。
以下の４つの実験条件が用意され、各条件で集団への同一視の
程度と生産性の関係を分析した。集団顕在性の条件として、集団
には特定の名前をつけ、制服を与えるということを行った。
以下の４つの実験条件で一番生産性があがったのはどこか。
①集団顕在性（高）×集団間競争（あり）
②集団顕在性（低）×集団間競争（あり）
③集団顕在性（低）×集団間競争（なし）
④集団顕在性（高）×集団間競争（なし）
集団への同一性意識も高く、生産性も高いのは、①の場合であり、
不思議なことに、集団への同一性意識と生産性がもっとも低かった
のは、④の場合のようです。集団間での競争関係が成立していない
ところでむやみに集団を強調すると、この強調が全く意味のないこと
ととられてしまい、そのためにかえって作業を行ううえでの士気の低下
が生じてしまったと解釈できる。

２.組織理論－効率性モデルＶＳ環境・認知モデル
「組織は戦略に従う」という考え方は、チャンドラーが「経営戦略と組織」で提唱した考えであり、
原材料の調達と工業製品の販売機能を社内に取り込んでそれらを一貫しして行う垂直統合戦略に対しては、意思決定は中央集権で、その下に製造や販売の職能別に分かれた「集権的職能別組織」が採用され、事業分野を拡大していくことにより会社を成長させていく多角化戦略には、事業部制組織が採用されるという考え方です。例として、デュポン社を取り上げ、第一次大戦中に無煙火薬の生産と販売に集中して垂直統合方式によって事業を拡大したが、この組織で多角化を行ったところ大幅な赤字という事態を迎えた。それを克服するため１９２１年に分権的事業部制組織を採用し、この危機を乗り切った事例等を挙げている。大変分かりやすい理論であるが、これに対して「組織は勝者の世界観に従う」という説を展開したのが、「企業コントロールの転換」を著したフリグスタインである。国家による規制や企業の内部体制、業界等の企業間関係等に代表される制度的プレッシャーにより、その時代時代で、以下の観点・レンズをもつ人材が社内で影響力を持ち、その方向で組織を再編成するという考えだ。この本ではこの考え方を｢組織は流行に従う」と書いている。
◇生産性の観点を重視する「製造によるコントロール」
◇新たな市場の開拓や製品の差別化を重視しする「販売とマー
ケッティングを通したコントロール」、
◇業内容よりも財務数値を重視した「財務によるコントロール」

３．各組織論を位置つける企業分析フレームワーク
文化や制度という視点から組織現象を理解しようとするときに、「組織（メゾ）⇒個人（ミクロ）」、「制度（マクロ）⇒組織（メゾ）という方向で作用する影響関係の内容と因果関係のメカニズムを明らかにしていく一方で、「個人（ミクロ）⇒組織（メゾ）」、「組織（メゾ）⇒制度（マクロ）という逆方向の影響関係の内容と因果関係のメカニズムを明らかにしていく必要がある。
この文化の枠組みや自分が置かれている社会的文脈からの影響度合いについて、影響をすごく受ける事を「社会化過剰」といい、影響を受けないきおとを「社会化過少」と定義している。
このようなフレームワークで、それぞれの組織論を整理すると以下のようになる。
◇企業文化論（「ｴｸｾﾚﾝﾄｶﾝﾊﾟﾆ」等）：社会化過剰の人間観
+社会化過少の組織観
個人は組織に強く影響されるが、組織は制度（環境）
にあまり影響されないとの考え。
◇効率性モデル（「組織は戦略に従う」等）：社会化過少の組織観
＋社会化過少の人間観
組織は、制度（環境）にあまり影響されず、個人も
組織にあまり影響されない。
◇組織アイデンティティ論（ﾍﾝﾘｰ・ﾀｲﾌﾙ)：マクロ・メゾ・ミクロ関係
の解明
◇新制度派組織論（「企業ｺﾝﾄﾛｰﾙの転換］等)：社会化過剰の

組織観＋社会化過剰の人間観
組織は、制度（環境）に強く影響され、個人も組織に
影響される。
新制度派組織論は、新しい視点を提供してこいたが、①制度の生成や変化についての分析
が甘い。②個人の認知プロセスについての理論化の不備、③組織や個人の利害関心と主体的な行為能力の欠如等の問題点を持っている。

４.複合戦略モデル
著者は、新制度派組織論の問題を解決するモデルとして「複合戦略モデル」を提唱する。「道具箱としての文化」「行為戦略」「制度固有のロジック」という３つのアイデアを織り込んだモデルとのことである。「道具としての文化」とは、人間が文化特定の要素を生活上の道具として能動的かつ主体的に選んで「使って」いくことの意味であるようで、また「行為戦略」とは、様々な文化的要素ののレパートリーの中から、現実の生活を送る上でもっとも役に立つと思われるものをとって行為を組織化することの意味のようである。「制度固有のロジック」とは家族制度、政治制度、国家制度、市場制度などそれぞれの社会領域に基本的な構成原理で、追求すべき目標、価値、評価の基準等のことを言っている。
著者は、この複合戦略モデルでは、制度的・文化的プレッシャーが、最終的な経営戦略に反映されるまでに間に、次の２つのプロセスが介在するという。
①制度的・文化的要請が個人ないし集団の行為戦略のフィルターを介して経営戦略案に選択的に取り込まれるプロセス。つまり個人・集団レベルにおける行為戦略と経営戦略案の間の複合性
②個人・集団レベルで構想された複数の経営戦略案が、組織内の政治プロセスを経て最終的な
経営戦略へと絞りこまれていくプロセス。つまり組織レベルにおける複数の経営戦略案の間の複合性。
複合戦略モデルが解決しようとした課題については、まさに同感であるが、解決のための具体的モデルがどうも十分でないように思う。十分でないというよりほとんど提示されていない。
いろんな組織論の背景および概念モデルについての情報を得るにはよい本であるが、複合戦略モデルの具体論がないので、貴重な時間を割いて読む必要はないかもしれない。

大型商談を成約に導く「ＳＰＩＮ」営業術

2010-01-04T08:37:00.012+09:00

法人向けの営業は、実際に経験した者でないと、実感として理解できないと思う。自分自身はここ数年、直接お客様へ営業をする機会が少なくなっていたが、以前の経験を思い出しポイントを整理するとともに、ＩＴ業界における営業のありかたを考えるために「大型商談を成功に導く「ＳＰＩＮ」営業術」を読む。３５０００件を超える商談の分析にもとづいているというだけあり、特定の成功体験に基づくノウハウ本ではなく、小型商談と大型商談の特徴を踏まえた法人営業のあり方を考えるのに示唆に富む本だと思う。まず大型商談（ＩＴ、設備機器の商談等）と小型商談（事務用品の商談等）の違いを以下のように整理し、小型商談の成功ノウハウが大型商談においては、障害となることがあると説く。
自分自身の経験でそうだと思うことが、多数の商談の調査・分析によって明確にされており、小気味よささえ感じるところがある。
　<顧客>◇大型：既に取引がある。⇔小型：一度だけの取引
　<購買ﾘｽｸ>◇大型：組織全体に影響⇔小型：個人的ﾘｽｸ
　<意志決定>◇大型：複数ｽﾃｲｸﾎﾙﾀﾞ⇔小型：購買者個人
　<時間>◇大型：３ヶ月以上⇔小型：即決または数回

１．商談の四段階
　　　商談を以下の四段階に分けて、小型商談、大型商談それぞれにおける成功ポイントを整理していく。
　(1)予備段階
　　　自己紹介や話の切り出しの段階である。
　(2)調査段階
　　　見込み客のニーズを探るための段階である。大型商談では
　　　特に重要。この段階の質問を、
　　　Ｓ（Ｓｉｔｕａｔｉｏｎ　ｑｕｅｓｔｉｏｎ）、
　　　Ｐ（Ｐｒｏｂｌｅｍ　ｑｕｅｓｔｉｏｎ）、
　　　Ｉ（Ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎ　ｑｕｅｓｔｉｏｎ）、
　　　Ｎ（Ｎｅｅｄ-ｐａｙｏｆｆ　ｑｕｅｓｔｉｏｎ）
　　　に整理している。
　　　この本のエッセンスはここにあるので、詳細は後述する。
　(3)解決能力を示す段階
　　　見込み客に提案している商品は買うに値するものだと必要が
　　　ある。そのために提案している商品が、見込み客の問題解決
　　　に大きく貢献できることを示す段階である。
　(4)約束を取り付ける段階
　　　小型商談では商品の購入であり、大型商談では受注に至るま
　　　での数々の約束を取り付ける段階である。
　大型商談では、上記の段階においても時間がかかり、それぞれの段階で、何ができれば成功なのか、失敗なのかを明確にする必要があり、以下の定義を行っている。
　成功は「受注」、「進展」の場合のみであり、「継続」は失敗と定義つける。「進展」は、「さらに上位の意志決定者と会える」や「デモ参加、トライアル」等商談を前進させるアクションを含んでいる。それに対し、「継続」は、「なかなかよかったです。必要があればまた連絡します。」等商談は続くものの、前進させるような約束はなかった」場合と定義している。自分自身が実際営業していた時には「継続」でも成功と認識していた甘さがあったように思う。
　また、商談の目標を設定すること、さらにその目標が達成できたかどうかのチエックをすることの重要性を説いている。これも言うは安しだが、実行はなかなか難しい。しかし成否を分けるポイントである。大型商談の場合、見込み客のニーズをつかむといっても以下のような特徴があり、なかなか難しい。
　◇ニーズが育つのに時間がかかる。
　◇複数の意見や考え、影響がニーズに影響してくる。
　◇ニーズは理性的に判断される。
　◇購買した商品がなんらか問題ある場合、その決定をした人物
　　の責任問題になる可能性が高い。
　さらに見込み客のニーズを以下のように「潜在ニーズ」と｢顕在ニーズ」に分ける。
　□潜在ニーズ：見込み客が口にした問題や不満のことで
　　「現行のシステムはスループットが悪い」、「今のスピードに満足
　　　していない」等
　□顕在ニーズ：見込み客が口にした欲求や欲望のことで
　　「もっとスピードの速いシステムが必要だ」「バックアップ機能が
　　ほしい」等
実際の事例を分析することにより、以下の結論を導く。
小型商談では潜在ニーズを多く見つければ、商談成立の確率が高まる。それに対して、大型商談では、どれだけ多くの潜在ニーズを見つけるかは、商談の成否にはそれほど影響せず、大型商談で必要なのは、ニーズを発見したあとにそれをどう料理するかがポイントと説く。成功のカギは、潜在ニーズをどう育て、どのような質問の仕方をすることで潜在ニーズを顕在ニーズに変えていけるかである。

２．潜在ニーズを探る質問方法
　質問には、以下の二つのタイプがある。
　　①「発見のための質問」：見込み客から問題点、つまり潜在ニーズを聞き出す。
　　②「発展のための質問」：潜在ニーズを顕在ニーズへ発展させる。
　(1)状況質問（Ｓｉｔｕａｔｉｏｎ　ｑｕｅｓｔｉｏｎ）
　　　見込み客の現状に関する事実を見つけ出す質問で、具体的には
　　　「今はどんな設備をお使いですか」、「これを使い始めて何年ですか」「購買決定プロセスはど　　
　　　うなっていますか」等であるが、調査によると、大型商談では失敗例で多く聞かれることや経験　　　　　　
　　　の浅いセールスパｰソンが多用するようだ。またこれを連発すると、見込み客は、商談に飽き　　
　　　てイライラし始める。これも経験済みなのでよく分かる。
　(2)問題質問（Ｐｒｏｂｌｅｍ　ｑｕｅｓｔｉｏｎ）
　　　見込み客の問題点、支障、不満を探り出すもので、見込み客に潜在ニーズを語らせる質問で具体的には
　「今の機械は使いにくくないですか」、「品質上の問題はないで
　すか」等
　であるが、調査によると小型商談での成功例で、多く使われていたことや経験豊富なセールスパーソンほうが使う」傾向が高いとの結果がでている。小型商談では効果絶大だが、大型商談では問題質問は潜在ニーズを浮き彫りにするが、大型商談では、潜在ニーズは成功の指標となっていない。問題質問力を向上させるために、以下を推奨している。
　①商談の前に、見込み客が抱えているかも知れず、提案する
　　商品やサービスで解決可能な潜在的な問題を考えて少なくと
　　も三つは書き出してみる。
　②その仮定した潜在的な問題を浮き彫りにするために、商談で
　　使う「問題質問」をいくつか書き出してみる。

３.調査段階での進め方－ＳＰＩＮの効用と活用－
　大型商談における成否を分けている一番のポイントは、潜在ニーズを顕在ニーズへうまく変えることであるが、しかし「どうやって？」が問題である。この発展させるための質問法が「ＳＰＩＮ」であり、特に問題の深刻さを浮き彫りにする「示唆質問」、解決策や価値を明確化する「解決質問」が重要である。
　大型商談では以下のような質問をしていくことが必要である。

　　　　　　　　　　　　　　　《状況質問》
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　《問題質問（問題点や不満などの質問による潜在ﾆｰｽﾞ把握）》
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　《示唆質問（問題の深刻さを浮き彫り》
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓　
《解決質問（解決策の望ましさに関する質問により顕在ﾆｰｽﾞ把握
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　《解決策や解決能力の提案》

示唆質問の目的は、まさに見込み客が大したことはないと思っている問題を、アクションを起こすに足る大きな問題だと認識させることであり、具体的には、以下のような質問をすることである。
　　「それは生産高にどんな影響を及ぼしていますか」、
　　「そのせいでコストが高くなっていますか」
　　「そのことで計画されている事業拡大が遅れませんか」
　示唆質問は、調査に「よると、大型商談での成功に大きな関係がある。見込み客が価値を認識できるようにする。「状況質問」や「問題質問」よりも質問しにくい。という特徴を持っている。
押し付けがましくせず問題点が及ぼす影響を一緒にかんがえようとしてくれる人のほうが、お門違いの解決策をせっかちに押し付けてくる人よりも安心され、長く付き合おうと思ってもらえる。

　解決質問は、見込み客から提案された解決策の価値や効用に関する質問のことで、具体的には以下のような質問である。
　　「たとえばどんな利点があるでしょうか」、
　　「それがどう役に立つでしょうか」、
　　「この問題を解決することがどうして重要なのですか」等
調査によるとこの「解決質問」は、大型商談での成功に強く結びついている。解決策が見込み客に受け入れられやすくなる。とくに商談の意思決定者に影響力をもつ人物相手に対して効果がある。という特徴を持っている。また解決質問は、見込み客の「内部プレゼン」の練習になる。

４.解決能力を示す段階－「利点」ではなく「利益」を語れ－
　解決能力を示す段階で、アピールすべきは「利益」であり、提案している商品の「特徴」や「利点」でないと説く。特に「利益」と「利点」を以下のように定義し、異なる概念であることを示す。
　◇利点：製品やサービスがどのように使えるか、どのように見込み
　　　客の役に立つかを説明するもので、具体的には以下のような
　　　質問をすることである。
　　「ライバル社の機械よりも静かです」、
　　「自動供給装置で時間が節約できます」、
　　「コストが低く抑えられるということです」
　調査によると、利点の強調は、小型商談では効果的だが、大型商談ではほとんど効果がない。という特徴を持つ。
　◇利益：見込み客が口にした「顕在」ニ－ズに製品やサービスが
　　どのように応えられるかを説明するもので、具体的には以下の
　　ような質問することである。
　　「これならお客様の希望速度以上のスピードが可能です」、
　　「すぐの納品がご希望ですね。在庫はございます」、
　　「コストダウンをお求めとのことですが、この電力低減型なら
　　経済的です」
　調査によると、セールスの規模にかかわらず、非常に高い効果がある。大型商談ではもっとも威力のある言葉の一つである。

５.反論への正しい対処法－基本は反論を惹起しないことが必要ｰ
　売り手が、以下の行動をとったときに、見込み客のもっとも確率の高い反応は以下のとおりである。
　　<売り手の行動＞　　　　　　　　<見込み客の反応＞
　　　・特徴の説明　　　　　　⇒　　　　　価格の心配
　　　・利点の説明　　　　　　⇒　　　　　反論
　　　・利益の説明　　　　　　⇒　　　　　支持・賛成
つまり、営業マントレーニングでは、特徴や利点をアピールすることを教えており、つまり反論を作り出すことを教えてしまっているということである。さらに不用意に作り出した反論への対処法を教えているということで、マッチポンプのようなものである。

６.クロージング
　商談で、受注を獲得するための直前の行動をクロージングするという。クロージングとは、見込み客を何らかの約束をする立場に立たせる売り手の行動のことであり、テクニック的には、見込み客が商品の購入に合意する前から取引が成立したかのように｢納入日はいつにしましょうか」等で見込み客にプレッシャーをかける方法等がある。
　クロージングは、低額商品では商談の成功率を伸ばす一方、高額商品では成功率をさげてしまう。決めるのが小さいことなら、プレッシャーはプラスに働くが、決めねばならないことが大きくなればなるほど、プレッシャーをかけると否定的な反応になる。
　しかし一般的にクロージングテクニックは効果的だと勘違いされている。それは、セールス行動の中で、注文によって直接的な結果が得られる唯一の行動だからである。受注の直前の行動なので、これが受注に効果があったと思ってしまう。
　大型商談でクロージングで成功するためには、以下の4つの効果的な行動をとることが必要である。
　　①「調査段階」と「解決能力を示す段階」に注目する。
　　②主な懸念事項に対応したかをチエックする。
　　③「利益」をまとめる。　　
　　④次の約束を提案する。
　　　具体的には、「見込み客の上司に会う」、「商品の使用に同意
　　　してもらう」、「調査を引き受ける」等商談を進めるアクション
　　　である。

７.理論を実践に移すコツ
　上記のように、大型商談の理論について、整理してきたが、実践
　に移して成果をださなければ意味はない。理論を実践に移すコツ
　として以下を挙げる。　　
　　①練習は「一度に一つ」
　　②少なくとも３回は試してみる。
　　③質よりも量
　　④練習は安全な状況で

そして、最後に、実践で成果を出していくための心構えとして、
以下のような「計画」、「実行」、「見直し」の必要性を説く。
「進展」をどのように獲得するかを考えることが重要であり、「情報の収集」や「関係を絶たない」などと言った｢継続」の目標では満足してはいけない。しかし同時に非現実的なほど高い目標はたててはいけない。重要なのは商談を先に進めることである。計画に基づき行動したら以下を考える。
　　・今回の商談の目標は達成できたか。
　　・またこの商談ができるとしたら、どこを変えるか。
　　・この見込み客との先々の商談によい影響を与えるようなことを
　　　何か得たか。
　　・ほかの見込み客との商談にも役立つことを何か学べたか。

さらに補足の章で、著者は、「数値に表すことができないのなら、その知識は貧弱な、粗末なものである」との認識強くもっていることもあり、　「ＳＰＩＮ」は本当に効くのか。売上向上をもたらすのかについて、いろんな実験で検証しようとしている。
特定の成功体験に基づく営業のノウハウではなく、あくまでも科学的に、実証的にアプローチしようとしている。ＳＰＩＮを中心としてノウハウはもちろん参考になるが、属人性が高く秘伝的ノウハウが多いといわれている法人営業を科学するアプローチ、マインドに新鮮さを感じた。

組織力を高める－最強の組織をどう作るか－

2009-12-23T19:17:00.011+09:00

　会社で職位があがるにつれ、自分が個人として如何に成果をだしていくかよりも、自分の属する組織が如何に成果を出していくかに関心が移ってくる。組織で成果を出していく「組織力」の重要性に気づくと言ってもよい。この「組織力」について、体系的に分析し、組織力を上げるための処方箋を具体的に書いたのが｢組織力を高める｣－最強の組織をどう作るか－である。
　まず「組織力」とは「自らを変革し結果を出していく力」とし、以下のように定義する。
　　　　　「組織力」＝「戦略能力」×「遂行能力」

　「戦略能力」：「シンプル」で「整合性」の取れたビジネスモデルを
　　　　　　　　　構築し、組織と戦略ともに進化していく適応力。
　「遂行能力」：業務をやり遂げ改善していていく「完遂」する能力で
　　　　　　　　　あり、さらには継続的に結果を出し続けていくために,
　人が育ち、組織の至るところで｢期待を超える動きが
　　　　　　　　　沸き起こってくる能力。

　つまり、「組織力」は、「戦略能力」と「遂行能力」の掛け算であり、このどちらか一方でも欠ければ、高い「組織力」は望めないと言っている。また両方をつなぐのがマネジャーの役割とも言う。

　かっこよい戦略を作るが、成果を出せない組織（例：出井社長が率いたＳＯＮＹ）は、「戦略力」はよいが、遂行能力が弱かったと言えるだろうし、徹底して現場改善するが成果を出せない組織（例：中村社長が就任する前の松下）は、「遂行能力」よりも「戦略能力」に問題があったと言える。「組織力」を上げるためには、「戦略能力」と「遂行能力」それぞれを上げる必要があり、それらの施策については、後述していくが、「組織力」を低下させる要因についても以下に整理しておく。
　その要因は以下の４つの「減衰」である。
　◆｢情報の減衰｣：本来伝えられるべき内容が抜け落ちたり、歪めら
　　　　　　　　　　　れたり、行間のニュアンスが消えて正しい情報が、
　　　　　　　　　　　有されない。その結果、組織がバラバラの方向
　　　　　　　　　　　を向いたり、やるべきことが行われなかったり、
　　　　　　　　　　　部門間の縦割り文化が生まれたりといった問題が
　　　　　　　　　　　発生する。
　◆｢力の減衰｣：チームとしての力が発揮できない事を言う。
　　　　　　　　　　マネジャーがチームの行動特性を理解せず、メン
　　　　　　　　　　バー一人ひとりに的確な指示を与えず、さらにフォ
　　　　　　　　　　ローが不十分な場合に発生する。
　◆「ﾌｨｰﾄﾞﾊﾞｯｸﾙｰﾌﾟの減衰」：何事につけフィードバックループなしで
　　　　　　　　　　は物事は改善していかない。組織の中におけるフィ
　　　　　　　　　　ードバックループはまさに日々のオペレーションを
　　　　　　　　　　遂行し、その結果を評価し、更なる改善につなげて
　　　　　　　　　　行くことに他ならない。この減衰が起きるのは、
　　　　　　　　　　マネジャーが、メンバーに、当初の目標をきちんと
　　　　　　　　　　理解させず、達成結果を振り返らせないことによる。
　◆「顧客の声の減衰」：組織が大きくなると、階層構造、機能分化が
　　　　　　　　　　進み、組織のメンバー全員が顧客と接するということ
　　　　　　　　　　も難しくなり、組織内では部門間の調整ばかりに手間
　　　　　　　　　　がかかってくるようになる。「顧客の声の減衰」と同時
　　　　　　　　　　に組織と顧客の関係で、問題が発生してくる。
　　　　　　　　　　それは外部の変化（顧客ニーズ）と組織の対応の間に、
　　　　　　　　　　時間的なずれ、すなわち対応の遅れが生じてくる。
　　　　　　　　　　「組織の時計」と「顧客の時計」でずれが生じてくる。
　　これらの減衰のほとんどは、人のもつ特質や能力に根ざしたものであり、この減衰作用を抑え込む鍵もまた、人そしてマネジャーにある。
　　以下具体的に、「遂行能力」、「戦略能力」を向上させる施策について見て行く。
１.「遂行能力」を向上させる。
　マネジャーが自らのチームを率い、その目標を「やり遂げる」ために不可欠なポイントは以下の五つに整理できる。
　・ワンランク上で考え、ワンランク下で手足を動かす。
　・「聞く力」を鍛える。
　・自分の力で伝えぬく。
　・自らを厳しい環境に立たせる。コミットメントを持つ。
　・「先を読む力」をつける。
　完遂するためには、以下のステップをきちんと踏むことが不可欠である。
　　① 目的を深く理解する。
　　② 確実に伝える。
　　③ 具体的な目標・活動に落とし込む。
　　④ 遂行させる。
　　⑤ 完了を見届ける。
　さらにメンバーは、以下の能力をつけることが求められる。
　　◆ 全体像を理解する力をつける。
　　◆ 報告力をつける。：何を伝えるべきか、相手は何を知りたがって
　　　　　　　　　　　　　　　いるのかを理解する。
　　◆ 交渉力をつける。：相手とよい関係を築き、それを長く続ける。」
　人を育てるためには、キャリア意識を育てることが必要。そのためには以下のステップでキャリアプランを作成する。
　　　① 自分の興味や関心を客観的に整理する。
　　　② 自分の価値観を認識する。
　　　③ 将来の自分の姿を描く。（１０年先）
　　　④ 知識や体験などを棚卸し、あるべき姿と現在の自分の
　　　　　ギャップを明確化
　　　⑤ シナリオを作成する。（複数、１年から数年単位）

３．戦略能力を向上させる。
　組織の｢戦略能力｣を高めるという観点から、マネジャーが持つべき能力のポイントは以下の２つに整理できる。
　　◇ 顧客ニ－ズと戦略を内包する「シンプル」で｢整合性｣のあるビジ
　　　　ネスモデルを考え抜き、実施していこうとする意思を持つ。
　　　　顧客のニーズや戦略（資源配分とその運用方針）、事業推進の
　　　　ためのルールなど個々の要素がしっかりとした理屈で結びつき
　　　　事業推進の力を組織に与えることが必要である。
　　◇ 常に顧客視点の考え方を忘れず、顧客と共有する「場」を全て
　　　　の中心に据える。
　　　　顧客と企業が共有する「場」にこそ、顧客の真のニーズや生の
　　　　声、成長やブレイクスルーのためのヒントや答えがある。
　　　　その「場」と組織全体がどれだけ密着できるかが、その企業の
　　　　競争力を左右する。
　組織の課題を克服する対策をとる場合、以下を怠ると失敗する。
　　◇組織の「段階」を見誤る。
　　◇スピード感を見誤る。
　　◇打ち手の間に「整合性」をとらない。
　組織の「段階」にあった対策とは以下のことを言う。　
　　① 起業者段階：トップマネジメントとマネジャー間、マネジャーと
　　　　　　　　　　　　メンバーの間で職務分担を明確化していく。
　　② 共同化段階：複雑になりがちな業務プロセスをできるだけ
　　　　　　　　　　　　シンプルなものにしていく。
　　③ 公式化段階：意識的に組織内のコミュニケーションを行って
　　　　　　　　　　　　いく。
　　④ 精巧化段階：官僚主義が行き過ぎてしまった場合は、大胆な
　　　　　　　　　　　　再活性化のための破壊と創造が必要になる。　

「組織力」という抽象的なものを、「戦略能力」と「遂行能力」に分解し、それぞれの能力を向上させていく施策を、現場に分かるような形で整理できているという点で、この書籍は参考になる。

「よかれ」の思い込みが、会社をダメにする。

2009-12-23T19:04:00.008+09:00

「よかれ」と思って行った善意に満ちた行動が、かえって事態を悪化させてしまうことは少なくない。その理由が、他人のせいではなく、誤った「思い込み」のせいであることも多い。部分最適が必ずしも全体最適にならない事象を、制約理論（ＴＯＣ）に基づいて分析した本である。著者は日本TOC推進協議会理事であり、ゴールドラット・コンサルテイングデイレクターであり、大変分かりやすく興味深い事例で説明している。
たとえば以下の事項は本当に正しいのかについて問題提起を行う。
　① 「コストダウンすれば、利益が増える」
　② 「大量生産すれば安くなる」
　③ 　｢大量購入すれば安くなる｣
　④ 「お客様に近ければ近いほど、市場が見える」
　⑤ 「効率を上げれば、利益が増える」
　⑥ 「納期にゆとりがあるほうが、納期は守れる。」
　⑦ 「早く作り始めれば、早くものはできる」
　⑧ 「全員が一生懸命働けば、効率が上がる」
　⑨ 「お客様はコストダウンを求めている」
　これらについて、部分最適としては正しいが、全体としてみた場合は、ある前提が満たせされなければ、かえって悪化することを、因果関係チャートを用いて分析している。
　たとえば、①が成立するためには、以下の条件が成立する必要がある。
　◆ 生産したのと同じ数量か、またはそれ以上に販売できる。
　◆ 在庫ロスが起きない。
　しかし現実は、
　◇ 生産した量ほど売れない。
　◇ 過剰在庫として残ってしまう。
となってしまって、コストダウンしても、販売できずに在庫の山なってしまい、利益向上にはつながらないことが多い。

１.「コストダウンすれば利益が増える」という思い込み。
　まず、利益に影響する販売価格の分析からスタートする。
◇価格の下がらない商品はどんな商品か。
　＜品不足、過剰在庫＞と＜売れ筋、売れない商品＞で２×２マトリクスで整理した場合、
＜過剰在庫＞である場合には、価格が下がらざるを得ない。価格が下がらない製品は、品不足　　に近い商品といえる。
売れない商品での過剰在庫は、小売店は在庫処分したいし、メーカも同様である。
これが特に深刻になるのは、新製品が発売されるときである。
　旧商品が、過剰在庫として店頭にあると、小売側は新製品を仕入れたくても、お店の棚は旧製品で埋め尽くされており、仕入れに必要となるキャッシュも眠っていることとなっている。このような状態では小売業は、メーカに旧商品の引取りを要求したり、旧商品を吐き出すための販売奨励金などの形で、利益の補填を要求する。それを拒否すると、次の商品を仕入れてもらえなくなるので、メーカはそれに応じるか、返品を受けるか検討せざるを得なくなる。メーカとしては、そのまま返品を受けるより、インセンティブを支払ってでも店に協力して売り切ってもらうほうが好ましいので、値下げせざるを得ない。
　これは利益損失につながる。品切れによる機会損失、過剰在庫による利益損失のせいで、小売業は、メーカに対してさらなるコストダウンを要求する。
　メーカは、多量生産のほうが生産コストは安くなるので、小売にもっとたくさん購入してもらうように要求する。このような交渉行うのはメーカの営業で、営業は売上で評価されるので、もっとたくさん買ってもらおうとする。小売はより安く購入するため、多量に仕入れることになる。このように、利益がでない悪循環のループが回り始める。
次に
◇「なぜ過剰在庫となるのか、なぜ作りすぎるのか」を分析する。
　答えは、需要の予測が外れるからであるとの結論を導く。
　需要の予測は、一般にはお客様に近いところのほうがより正確だと思われている。
　しかし、各店舗の売上の変動は大変大きく、かなりの数の店舗の売上をまとめて集約したほうがバラツキは小さくなる。つまり需要予測は、店頭でするより工場で実施したほうがブレが小さくなる。

◇「在庫はなぜ必要か。」を分析する。
　モノがないと売れないからある程度の在庫は必要だが、どれぐらい持つべきなのか。
在庫の量は、品切れを起こさないために、補充期間内の売れる見込みの最大数量に補充期間の不確実性を配慮した安全係数かけた量が必要である。もし補充期間が４週間ならきこの４週間で売れる数量の最大数をもつ必要があり、生産のトラブル、部材の納期遅れ、配送トラブルなどの要因を考慮して安全係数をかけておく必要がある。

◇「みんな一生懸命働、コスト削減の目標も達成している。でも結果として期待している利益がでない。これはなぜか。」
　生産ラインを想定し、Ａは２０個/日、Ｂは１５個/日、Ｃは１０個/日、Dは１２個/日であるとき、このラインの生産性は、１０個/日しかならない。Cがボトルネックとなっており、それ以上は、モノは作れないようになっているからだ。
Ｃ以外が頑張って生産性向上（たとえば２０％）を行っても、Ｃの生産性が改善されないかぎりこのラインの生産性は１０個/日のままである。みんなが一生懸命働くことが必ずしも全体最適ではないということだ。一方でボトルネックに集中すること、すなわち全体のたった一点に集中することが、全体最適の効果をもたらす。このボトルネックのことを「背「制約という。制約に集中することが全体最適になるというのが「ＴＯＣ(Theory　Of　Contraints)」理論である。

２.「現場を効率化すれば儲かる」という思い込み
　納期を守るために、前もって少しだけゆとりをもって早めに投入して現場を改善したいと工場は考える。しかしここに落とし穴が待っている。早めに投入するということは、生産ラインにある時間が長くなるということ。それは言い換えると変化にさらされる時間が長くなることだ。つまり必然的に工程の組み替えが頻繁に発生するようになる。そうすると生産リードタイムが長くなり、さらに市場の変化にさらされる期間が長くなる。
　さらに早めにに投入すれば、生産現場の仕掛品の量も増えてしまう。
皮肉にも、納期を守ろうとゆとりをもって早めに投入することがかえって生産現場の仕掛品の滞留を長くし、リードタイムを長くしてしまう。それが上記ループを通じて結果的に納期遵守率を下げてしまう。
流れを滞留させ、リードタイムを長くする落とし穴として以下を挙げている。
　① 生産効率の改善：まとめて（月、週）生産計画を立てていないか。
　② 設備稼働の改善：段取り換えの手間削減のため、まとめてつくり過ぎていないか。
　③ 納期遵守率の改善：納期を守るために念のために早めに投入していないか。
　④ 生産目標の達成：不要なものをつくっていないか。
　⑤ コストダウン：まとめて購入していないか。
　⑥ アウトソース：遠くでつくっているせいで、輸送によりリードタイムが増えていないか。

３.「お客様はコストダウンを求めている」という思い込み
　　お客様はもっと利益を出したいというのが本当の目的で、小売業なら、在庫回転率と欠品による機会ロスが、利益に大きく影響する。
　在庫回転率は（売上（原価）／棚卸し資産額）のことで、在庫回転率が倍になるなら粗利も倍になる。
　欠品で被る直接の被害は、売れるはずだった売上の機会損失である。これは、商品の売値と仕入れの差（スループット）と欠品の期間である。売れなかった損害の金銭的価値に遅れた日数をかけたものとして表すのが合理的で、これをスループット・ダラー・デイズという。

４.まとめ
　全体を従来のパラダイムとの比較でコンパクトにまとめている。
　　（従来のパラダイム）　⇒（これからのパラダイム）
□ 予測は消費地近いときろで⇒予測はバラツキの少ないところで
□ フォーキャストを磨き上げる⇒全体リードタイムを短く予測期間
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　を短く
□ たくさんつくると安くなる⇒つくりすぎると儲からない
□ 生産改革　　　　　　　　⇒全体最適の生産改革
□ バイイングパワーによるコストダウン⇒オペレーション全体最適
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　の利益アップ
□ バッチ処理でコスト削減⇒流れ重視。必要なものだけ必要な
　　　　　　　　　　　　　　　　　ときに
□ お客様はコストダウンを望んでいる⇒お客様は利益を増やすこと
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　を望んでいる
□ 勝ちの裏には負けがある⇒相手の勝ちも大きくして自分も勝ち
□ お客様は我々の言うことを聞かない⇒お客様は我々の解決策を
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　望んでいる
□ 工場はモノつくりの拠点⇒工場はサービスをつくる拠点
□ 部分効率を上げると全体の効率が上がる⇒全体最適のために
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ボトネックに集中する
□ 全員参画の活動⇒ボトルネックに集中してみんなで助け合う
□ 変革には多くの時間と労力がかかる⇒変革は集中の力で短期に
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　実現できる
□ モノゴトは分解して分析することが大切⇒モノゴトはつなげるとロジ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　カルにわかる

対象領域は、ＳＣＭだが、広く適用できる考え方である。

インタフェース革命（Ｂｅｓｔ　Ｆａｃｅ　Ｆｏｗａｒｄ)

2009-12-21T22:32:00.014+09:00

「インタフェース革命（Ｂｅｓｔ　Ｆａｃｅ　Ｆｏｗａｒｄ）」（２００６）を読む。インタフェース革命といえば、人間がコンピュータを活用するときの操作方法（音声入力等）やバーチャルリアルティ等の人間へ情報提供する方法に関する技術革命の話かと一瞬思うが、この本は、ハーバードビジネススクールプレス｣から出版されていることからわかるように、企業戦略としてのＩＴ活用も含めた「顧客接点」、「顧客チャネル」について書かれた本である。
　製品やサービスはあっという間にコモデティ化し、競争が激化している。競争のあり方が「企業対企業」から「サプライチェーン対サプライチェーン」というように移行している。競争優位を獲得するためのフロンティアでは、特定の製品やサービスではなく、顧客インタラクション・顧客リレーションシップで競争するようになってきた。企業は他社に対して競争優位を生み出し、維持するためには、顧客や市場との間に設けるインターフェースを効果的（顧客インタラクションの質を高める）かつ効率的（インタラクション一件あたりのコストを抑える）にする必要がある。このインタフェースという構築物こそが、新たなフロントオフィス業務の生産革命の真髄であり、そこに潜在する可能性の部分を引き出すのはテクノロジーである。

　「インタラクション」とは、企業と関わるときに顧客が取る様々な行動をさす。顧客はインタラクションを取り続けるうちに、知識と感情の両面から企業への評価を形成する。この評価を元に作られるのが、「リレーションシップ」である。つまり、リレーションシップには、インタラクションが顧客の知覚や感覚にどのように訴えてきたのかが表れる。「インタラクション」と「リレーションシップ」の積み重ねによって「経験」が生まれ、それが顧客の将来の行動や態度のあり方に影響を及ぼす。
　１９世紀の機械が工業製品とその生産プロセスに用いられたのに対し、今日の新型機械は、人間の交流プロセスのために導入されている。そこでは、現場でじかに顧客と接する多量の労働力（すなわち、人間、機械、プロセス、そしてシステム）を連携させる方法やマネジメント手法が求められる。テクノロジー主導による労働代替が新たな形で進められる（自動化）また、ネットワークの存在が業務の移転を促す(業務の海外移転や外部委託）。その結果、サービス・インタフェースを設置するコストが圧縮され、その質やパフォーマンスも向上する。フロントラインで、自動化テクノロジーの整備や、業務の大掛かりな自動化を行う場合には、ＩＴ以外の領域にも多くの経営資源を割り当てなければ成果は上がらない。ＩＴによる生産性向上のためには、以下の無形資産が必要と言われている。
　◇ 組織資本：新たな業務プロセスの構成、作業慣行、組織全体
　　　　　　　　　の構造
　◇ 人的資本：対人能力、意思決定能力、管理能力を養うための
　　　　　　　　　従業員の教育･再教育
　ＭＩＴのエリック・ブリニョルフソンの調査によると、成功を収めている企業は、ＩＴに一ドル投資するごとに、ＩＴ関連の無形資産に九ドルもの投資を行っている計算になるという。
　技術の進展は早く、以下のようなトレンドは、顧客インタラクションに劇的なイノベーションをもたらす可能性を秘めている。
　　① スマートデバイスの急増
　　② その知性と双方向性の向上
　　③ デバイスが感情に訴える魅力の具備と
　　④ 接続性のユビキタス化により、無線も含めたデバイス
　　　　同士の連結の実現
　フロントオフィスをリエンジニアリングするための構成要素であるインタフェースは以下のように分類できる。
　① 人間特化型インタフェース
　② 機械特化型インタフェース（ＡＴＭ、ウエブ、自動販売機等）
　③ 人間主導の混成型インタフェース（携帯端末の利用、営業員の
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　無線ヘッドホンの利用）
　④ 機械主導の混成型インタフェース（テレビ放送、オンライン・チャ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ットによるヘルプ）
　優れたインターフェースには、外面的な印象や振る舞い、認知力（知性と双方向性）、情緒・思いやりそして社会的ネットワークと対人力が求められる。
　優れた顧客インタフェースの例として、裕福な企業のビジネストラベラーズに対してパーソナライズしたサービスを提供するリッツ・カールトンが上げられる。顧客データベースによって顧客理解を深め、上得意客の好みを把握し、将来的なニーズの予測も行った顧客サービスを提供している。
　人間インターフェースは「判断力、パターン認識、例外的な事態への対処、考察、創造性」について優れており、機械インターフェースは「データの収集、蓄積、送信、規則的な処理」において威力を発揮する。これらの特性を踏まえて、供給側（人間と機械の能力）と需要側（顧客の欲求）、また効率（サービスインタラクションを低コストで推進する）と効果（サービス・インタラクションによって、顧客の知覚価値を高める）を最適化する人間と機械の業務分担を決めていくことが求められる。
それらを組み合わせて、フロントオフィスのリエンジニアリングとして以下のアプローチが考えられる。
　① 従来型アプローチ：フロントラインのサービスを人間によって
　　　　　　　　　　　　　　提供する。
　② 自動化型アプローチ：フロントラインでのサービスを機械によ
　　　　　　　　　　　　　　って提供する。
　③ 混成型アプローチ：フロントラインでのサービスを人間と機械の
　　　　　　　　　　　　　　　双方を利用して提供する。
　たいていの企業は、複数の層からなるインタフェースを持っており、それらの維持・管理を行い、コストの最小化と顧客満足の実現に努めなければならない。そのためには、インタフェース全体を
以下のような手順でデザインする必要がある。
　①査定（Assessment）：現在提供しているインタフェースやインタラ
　　　　　　　　　　　　　　クションの全体の把握・評価を行う。
　②目的（Aspiration）：全体として望ましい顧客インタラクションを
　　　　　　　　　　　　　作り出すのに必要なインタフェースやイン
　　　　　　　　　　　　　タフェースシステムを検討する。
　　　　　　　　　　　　　インタフェース間の連携・整合性に留意。　
　③連携(Alignment)：再構築したインタフェース・システムをサポート
　　　　　　　　　　　　　するために、フロントオフィスの人間と機械の
　　　　　　　　　　　　　双方の活用方法を考える。
　④明確化(Articulation)：望ましいインタフェース・システム構築の実
　　　　　　　　　　　　　　　行計画を策定する。
　⑤活性化(Activation）：インタフェースシステムの発展の仕方を
　　　　　　　　　　　　　　　考える。インタフェース間のシナジー、
　　　　　　　　　　　　　　　顧客情報蓄積、ノウハウ蓄積、発展
　　　　　　　　　　　　　　　ループを考える。
　これらの取り組みの事例として、米国でＮＯ１のテレビショッピング会社であるＱＶＣを分析している。司会者のキャラクター、話し方、利用者の感想の出し方等かなりのノウハウであるようだが、特にシステムとしては、その時間の売上の最大化を図るため、一分ごとに顧客の反応（電話やインターネットからの注文数）を把握し、その分析結果を元に商品の紹介をあとどれくらい続けるかを判断できる仕掛けを作りこんでいるようだ。コールセンターによるサービスも、商品を余計に売って利益を伸ばすといったことではなく、相手と好ましいインタラクションをとるということに重点が置かれている。
　各インタフェースは、顧客の購入プロセスの状況にあった連携を行う必要がある。特に「顧客にストレスを与えるポイント」、「顧客の足を引っ張るポイント」、顧客を失うポイント」と考える部分をなくすようにすることが必要である。顧客に頻繁に利用されるインタフェースや、長時間続けて使われるインタフェースには、優先的に資源を投じて行かなければならない。また顧客の行動には決まった流れがありそれを抑えておくことも必要である。
　上記を実現するために、インタフェース・システムを以下の手順と観点で整理しておくべきである。
①顧客が利用するサービスインタフェースのリスト作成
　　・人間特化型、機械特化型、混成型全てを対象にする。
②インタフェースの中身の整理
　　・設置状況、業務プロセス、責任事業部門、意志決定権限者
③関連情報システムの整理
　　・顧客プロフィール、取引履歴等の顧客情報に関連する情報
　　　システムの調査と商品とサービスのオファリングに関係する
　　　情報システムについても調査を行う。
④インタフェース・システム内で連携しているインタフェースと情報
　ソースを明確化し、連携図を作成する。
⑤インタフェースシステムのスコアカード
　◇効果：顧客インタラクション、リレーションシップに対する効果
　　　平均購入額、顧客定着率、新規顧客比率などを評価
　　・アクセスしやすさ
　　・簡潔さ
　　・美的価値
　　・パーソナライズ
　　・バランス
　　・快適さ
　◇効率性：インタラクション、リレーションシップの効率的管理
　　　顧客インタラクション単位にかかる費用を明確化し、顧客層、
　　　利用目的別に分析する。
　◇一貫性：ブランドとインタフェース、インタフェース間の一貫性
　　　情報や説明が全てのインタフェースで一貫し、ブランドや企
　　　業のイメージが全てのインタフェースで一貫しているかを
　　　見て行く。　
　◇適応力：顧客ニーズの進展にあわせた適応力、発展性
　　　顧客やテクノロジーの動向をモニタリングして、イナタフェ
　　　ースシステムの機能を高められる可能性のある事象を
　　　常に探すようにする。
これらをまとめると、
まず、望ましい顧客インタラクションを実現するための「目標設定」を行う。次にその目標を達成するため、組織の能力を「連携」させる。そして、インタフェ－スを向上させ、システム化のための設計を推進し、システムの運営を「明確化」する。さらには従業員と顧客の双方を視野に入れながら、規模の大きくなった企業の「活性化」に努め、インタフェース・システムの効率性、効果、一貫性、適応力の最大化を実現していくことが必要と説く。
この本を読んで、顧客、従業員、システムをプロセスを軸に統合し、マネジメントしていくアプローチの必要性を再認識した。まさにサイモンの「人工物の科学」［The　Sciences　of　the　Artificial」のテーマである。以前「人工物の科学」を読んで大変感銘を受けたことを思い出した。手元には英語版しかないが、近日に読み直したいと思う。

　

中国分裂７つの理由

2009-12-13T19:00:00.010+09:00

中国がここ数年で、世界の経済、政治でプレゼンスを大きくしてきている。中国について少し知りたい思ったが、世界史で習ったレベルの知識しかなくまた最近の動きについて断片的なことしか知らない。広大な中国は、いろいろな民族の集まりであり、それぞれの地域で特性があり、将来的に分裂するという主張を展開しているのが「中国分裂７つの理由」（宮崎正弘）である。７つに分裂するかどうかは分からないが、中国という広大な国土を有する国家の複雑性を理解するには大変参考になる。ウイグル族の反乱、チベットの独立運動、内蒙古の民族自決、それに「経済圏」の分解で上海、福建、広東、香港、マカオも独立してゆく可能性がある説く。
　中国を正しく理解するためには、中国は近代政治学が定義する「国民国家」ではなく、古代王朝の延長線上にある｢独裁王朝｣であることを認識する必要がある。秦の始皇帝以来の漢、隋、唐、宋、元、明、清王朝と続いた支配機構が「共産党王朝」に変わったのだという。まがりなりにも一つの国家に見えるのは、軍事力という凄まじい力で強制的に束ねているためだ。さらにこの軍隊が国軍ではなく中国共産党に従属する私軍であり、外国と戦争をする目的よりも国内の反政府勢力をひねりつぶす弾圧装置の一環という性格が強いという。この軍事力が効かなくなると分裂して行くという論理である。また驚くことに、人口の高齢化、高学歴化、少子化の影響で２０５０年までに６５歳以上の人口がが全人口の４０％に達する見込みであり、中国の今後に少なからぬ影響を及ぼす。
地図なしでは、イメージがわかないので、地図は以下のリンクを参照。
中国の地図と経済圏

参考に詳細な中国の行政区画ごとの地図や情報は以下のへリンクを参照。
http://searchina.ne.jp/map/index.cgi?citylist=1

１.北京・天津経済圏
　北京は天津などの沿岸都市を飲み込んで「北京・天津経済圏」を形成し、この中には遼東半島の大連などを含み、河北省、河南省、山西省にまで及ぶ経済圏を想定する。天津には、トヨタの主力工場の一つがあり、今後製造業も発展する。温家宝は天津出身。

２.上海経済圏
　上海メガロポリスは、蘇州、杭州、無錫、南京までのセツ江省、江蘇省を中心に河西省、安微省から河北省までまたがり、そのすぐ南の福建省も上海経済圏が飲み込む勢いがあるようだ。金融、ハイテク、ＩＴ等は上海に集中しており、海外からの居住者も多い。ちなみに上海在住日本人は、５万人でニュヨ－クより多いそうだ。江沢民も上海市長を経験者であり、恩来はセツ江省出身である。

３.華南経済圏（広東、四川、福建）
　華南経済圏は、孫文を生んだ革命的志向が強く情熱的な人が多く、商売熱心の土地柄のようである。広東経済圏は、香港に隣接の深せん、東莞、珠海、中山、仏山、肇慶、恵州など広州が中枢となり、さらに湖南省などへまたがる。製造業の中心である。もともとが半中央、独立精神旺盛で広東省を中心とする経済圏単独で全中国の２０％を稼ぎ出している。四川省が、重慶、雲南などを飲み込んで四川経済圏を作る可能性もある。さらには福建省が、対岸の台湾へ重点を移して華中の上海に対抗する独自の経済圏を作る可能性もある。ちなみに鄧小平は葉剣英に保護されて失脚の時代を広東で耐えたとのこと。また毛沢東は湖南省出身。

４.チベット居住権
　西暦七世紀から九世紀にかけて興隆を極め、７６３年には唐の都長安を軍事陥落させた。チベットが、後世のモンゴルのように漢族の中原を治めていればチベット王朝を構築できるほどの勢いがあったようだが、杜蕃王国が南北に分裂し、群雄割拠となったため、実現しなかった。１９５０年中国はチベットの併合を宣言し、軍隊による制圧を行った。チベットは、以下の目的で侵略された。
宗教の問題だけでなく、経済的な要因あることを知った。
　① 膨大なレアメタルの資源確保。
　　　金銀銅はもとより、クローム、鉛、ウラン、鉄鉱石のほか石油鉱区もある。
　② 宗教的な脅威。
　　　共産主義は、他の宗教を認めるわけにはいかない。
　③ 水源の確保。
　　　黄河、長江の水源は、チベット高原。

５.ウイグル自治区
　ウイグル自治区は歴史的にも文化的にもウイグル人の土地であり、１９４４年から１９４９年までは「東トルキスタン」という独立国であった。民族的にはトルコ系であり大半がイスラム教徒である。１９４４年から１９８４年にかけて３００万人の漢民族が移住し、現在は漢民族が多くなっているようだ。
６.東北三省（黒竜江、吉林、遼寧）
　清朝が統治していた期間は、この地は無人に近く漢民族の入植が禁止されていた。ところが日本が満州に進出して新国家建設が始まるやいなや、山東省を中心に年間１００万人の漢族が移住し、革命後は満族が追い出され蒙古族も弾圧された。地理的に朝鮮族が多いこともあり、韓国等が輸出企業を積極的に立ち上げているようだ。基本的には、漢民族の中国とはかなり異なると思われる。

このように中国は、民族的にも宗教的にも多様であり、理解が難しいことがよく分かった。
中国人の思想を歴史的に分析し、分かりやすく書いた「これが中国人だ!―日本人が勘違いしている「中国人の思想」を読んだが、今思えば中国人の思想ではなく、漢民族の思想と理解したほうがよさそうだ。

デジタルビジネスデザイン戦略

2009-12-09T19:54:00.005+09:00

デジタルビジネスデザイン戦略－最強の「バリュー・プロポジション」実現のために（スライウォツキー）を読み直す。この本は２０００年に米国で出版された本で、ＩＴを経営戦略にどう活かすかについいて体系的に書いた数少ない本である。スライォツキーは、「Ｔｈｅ　Ｐｒｏｆｉｔ　Ｚｏｎｅ」で有名で、「Ｉｎｄｕｓｔｒｙ　Ｗｅｅｋ」誌において、ポーター、ドラッカー等ビジネス戦略に関する世界六賢人に選ばれるほどの著名な経営戦略家である。利益を拡大するための経営戦略であるＰｒｏｆｉｔ　ＺｏｎｅをＩＴ（デジタル）でどう実現するかを経営戦略家の視点で書いている。この１０年で、ＩＴは進歩し、ＩＴ活用領域も多様化したが、この本に書いている考え方は今でも十分通用するし、頭を整理するのに大変役立つ。

デジタルビジネスデザインは、以下のことを可能とする。その具体的事例としてデル、セメックス、チャールズ・シュワブ、シスコシステムズ、ＧＥ、ＩＢＭを取り上げ、分析している。
　①　事業の意思決定の根拠を「予測」から「認識」へ
　② 顧客に対するバリュー・プロポジションを（大小の）「不適合」から
　　「最適」へ
　③ 社内の情報の流れを「ラグタイム（遅延）」から「リアルタイム
　　　（同時）」へ
　④ 顧客サービスのモデルを、「供給者によるサービス」から
　　「顧客のセルフサービス」へ
　⑤ 従業員の時間の使い方を「付加価値の低い仕事」から「能力の
　　　最大活用」へ
　⑥ さまざまなプロセスの重点を「ミスの処理」から「ミスの予防」へ
　⑦ 生産性の成長パターンを「１０％増のノルマ」から「生産性１０倍
　　　増」へ
　⑧ 組織を、「独立したバラバラな活動の寄せ集め」から、情報、
　　　考え方、解決法を共有する「統合されたシステム」へ

以下に内容の要約を書いていく。
デジタルビジネスデザイン（ＤＢＤ）を以下のように定義している。
デジタル技術を用いて企業の戦略の選択肢を拡大させるある種のアートでありサイエンスである。デジタル技術を用いて、顧客の要求を満たしたり、ユニークなバリュー・プロポジションを生み出したり、人材を活用したり、生産性を抜本的に向上させたり、利益を拡大させることを目指す。優位を作り出すだけでなく「ユニーク」なビジネス・モデルをつくり上げることでもある。
ビジネスデザインは以下の八つの主要次元で行う必要があり、デジタル化によりそれらの諸元の中身をどう変革できるかがポイントである。
　① 顧客選択　：どういった顧客を対象にサービスを提供すべきか。
　② 顧客に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　　・なぜ顧客は自社の製品を買ってくれるのか。
　③ 社員に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　　・なぜ彼らは自社で働いているのか。
　④ 価値の獲得/利益モデル
　　　・どのようにして収益を上げるのか。
　⑤ 戦略的コントロール/差別化
　　　・どのようにして利益と顧客関係を守るのか。
　⑥ 事業領域
　　　・付加価値をつけるために何をすべきか。
　⑦ 組織のシステム
　　　・どのような組織の構造と企業文化を作り出すか。
　⑧ ビット・エンジン
　　　・システム内の情報をどう管理し、配布するか。
デジタルビジネスデザインは、それぞれの諸元以下を可能とする。
　① 新たな顧客創出
　　地理的に離れた、あるいは、これまでとは規模もタイプも異な
　　る新たな顧客に訴求することを可能とする。
　② 顧客に対する新たなバリュー・プロポジション
　　より効率的な市場を新たに生み出したり、より広い製品やサー
　　ビスを提供したり、顧客の問題を解決する際の精度やタイミン
　　グを向上させることを可能とする。
　③ 社員に対する新たなバリュー・プロポジション
　　社員が行わなければならない低価値な仕事の量を減らし、
　　創造的な問題解決、関係の構築、自分の技能や知識の向上
　　に専念することを可能とする。
　④ 新たな利益モデル
　　新しい収入や収益性の源泉を生み出す。
　⑤ 新たな形の戦略的コントロール
　　顧客と供給者のネットワークの構築を促進し、関係を幅広く奥深い
　　ものにし、顧客を引き付け保持するのに役立つ規模の経済、事業
　　領域、反復」を新たに生み出す。
　インターネットの普及で、顧客は自分たちが求めるものを正確に伝えられるようになり、供給者は求められる製品やサービスを不適合や遅延なく提供できるようになる。
　この移行を引き起こしているイノベーションが「チョイスボード」であり、デジタルビジネスデザインのキーアプリケーションの一つである。「チョイスボード」は、個々の顧客が、特性、構成要素、価格、受け渡し方法などをメニューから選び、自分の購入するサービスをデザインできる双方向型オンラインシステムで、顧客の選択は供給者の製造システムに送られ、部品調達、組み立て、出荷という活動が開始されるようなシステムの総称である。
この「チョイスボード」を活用することにより、販売をダイレクト化するだけでなく、以下のビジネス効果が期待できる。
　① 顧客のセルフセグメンテーションを可能とする。
　② アップセル(上位製品の販売)、クロスセル（関連商品の販売）、
　　　リピートビジネス（反復取引）を促す。
　③ 実際の顧客需要についてタイムリーで正確なデータが自動で
　　　入手できる。
　④ 顧客の価値を犠牲にせず、メーカやサプライヤーのコストを削減
　　する。
　デジタルビジネスデザイン成功例で特に参考になるものを、５つの諸元で整理しながら見て行くこととする。
（1) デルコンピュータ
　　デルコンピュータは、エンドユーザの要求におうじてデザイン、カスタマイズされたＰＣを直販するメーカ（ダイレクトモデル）である。世界発のチョイスボードの一つである「オンライン・コンフィギュレータ」の果たす役割は大きい。このオンライン・コンフィギュレータに以下のメリットをもたらす。
　① 顧客
　　・カスタマイゼーション：自分にあった組み合わせを選択できる。
　　・迅速なフィードバック：それぞれの選択に関する正確な費用が
　　　即座に分かる。
　②自社への直接的な効果
　　・完璧な正確さと速度：注文の処理に遅延がなく、ミスや誤情報が
　　　生じる余地がない。
　　・売上の増加：付属品やオプションを購入しやすくなる。
　　・顧客情報の獲得：顧客の嗜好や購買履歴を瞬時に記録でき、
　　　購買パターンをリアルタイムに把握できる。　
デルはフロントだけでなく、全体として以下の特徴を持つシステムを
構築している。
　　・部品の徹底的な削減
　　・情報のデジタル化
　　　注文の詳細と仕様はすべてオンラインでデジタル化
　　・デジタル化された供給ネットワーク
　　　小規模サプライヤーとネットワーク化し、変化する注文パターンや
　　　部品のニーズに関するあらゆる情報を常に共有。
　　・プロセスの簡素化：パソコン組み立て工程を半分にした。
デジタルビジネスデザインの８つの諸元でデジタル化によって実現できるものを以下のように整理できる。
　① 顧客選択　
　　得になしとなっているが、インターネット活用したダイレクト販売に
　　より顧客が大幅に増加したと思われるが。
　② 顧客に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　・チョイスボード／カスタマイゼーション
　　・使用法に関する情報提供
　　・迅速性、柔軟性、適正価格
　　・セルフサービス（注文状況の確認、デザイン）
　③ 社員に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　・デジタル化された教育
　　・ボタン操作による容易な情報入手
　④ 価値の獲得/利益モデル
　　・値下げは行わない
　　・クロスセル、アップセル
　　・デジタル化による生産性
　⑤ 戦略的コントロール／差別化
　　・チョイスボードの進化
　　・供給ネットワークにおけるコストと応答力の優位性
　　・リアルタイムな市場の把握
　⑥ 事業領域
　　・オンラインストア「ギガバイズ」での周辺装置やオプションの
　　　販売
　⑦ ビット・エンジン
　　・チョイスボードによる注文システム
　　・顧客やサプライチェーンとの電子的なつながり。
(2)セメックス
　セメックスは、メキシコを本拠として、現在３０カ国でセメントを製造販売している売上４８億ドルを超える世界第三位のセメント製造会社である。セメント業界のお客は、住宅やオフィス、道路を構築するお客は建設業者であり、注文の変更が頻繁であったり、指定された納品時間への要求が強かったりで、大変難しい。セメックスは、建設現場からの需要、運搬ルート、生産状況等を統合的に管理し、リアルタイムに予測、計画、観測、反応、調整ができるデジタルシステムを開発した。
　① 顧客選択　
　　　得になし。
　② 顧客に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　・信頼できる定刻の納入
　　・急な注文にも対応
　③ 社員に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　・２４時間ごとに配信される的確な情報
　④ 価値の獲得/利益モデル
　　・最小限のコスト、最小限の在庫
　⑤ 戦略的コントロール／差別化
　　・ユニークなシステム
　　・地域の需要パターンのユニークな認識
　⑥ 事業領域
　　・信頼性と効率性を保証する物流管理
　　・高度に情報化されたビット工場
　⑦ ビット・エンジン
　　・ネットワークと連結すたＧＰＳ搭載のトラックによる最適化
　　　された配送システム
(3)チャールズ・シュワブ
　　シャウブは、証券会社でありハイブリッドなチャネルで顧客からの注文を受けつけている。取引の５４％がオンラインで、１５％は電話、５％は支店、残りの２０数％がファイナンシャルプランナーによるものとなっている。シャウブは、投資プロセスのあらゆる段階で投資家を支援する多様な情報やツールを「マイシャウブ」というサービスで提供している。
　① 顧客選択　：得になし。
　② 顧客に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　・チャネルの選択
　　・投資判断に必要な情報ツールの提供
　③ 社員に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　・ラーニング、イントラネット
　④ 価値の獲得/利益モデル
　　・生産性の急激な向上
　⑤ 戦略的コントロール／差別化
　　・オフラインとオンライン双方における協力で信頼されるブランド
　　・強力な支店の存在、強力なオンラインの存在
　⑥ 事業領域
　　・ハイブリッドモデル（支店、電話、郵便、オンライン）
　⑦ ビット・エンジン
　　・あらゆるサービス段階おける、統合されたリアルタイムの口座
　　　情報
　　・チョイスボード
　　・オンライン取引
　　・比較分析ツール
(４)シスコシステムズ
　　シスコシステムズは、ルータ等の通信機器を製造販売する企業で１９８５年にスタンフォード大学の大学院生によって設立され、年間４０％の成長を達成してきている企業である。シスコは、顧客や取引先とイントラネットを介して情報を共有する仕掛けを構築した。
　①顧客選択　
　　得になし。
　②顧客に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　・コンフィギュレータで可能となったシステム
　③ 社員に対するユニークなバリュー・プロポジション
　　・オンラインによる顧客サービス
　　　（付加価値のある仕事の時間を生み出す）
　　・デジタル化された人材採用
　　・デジタル化された教育
　　・リアルタイムな情報の利用
　④ 価値の獲得/利益モデル
　　・競合企業に対する生産性の優位
　⑤ 戦略的コントロール／差別化
　　特になし。
　⑥ 事業領域
　　・社内のナレッジマネジメント
　⑦ ビット・エンジン
　　・チョイスボード
　　・社内ＥＲＰ（オラクル
　　・顧客およびサプライチェーンとの電子的つながり
　　・ソフトウエア配布のデジタル化
　　・遠隔診断
　　・よくある質問のデータベース

ＩＴを経営戦略に活用するということで５つの諸元等体系的に整理できているが、実際のお客様でのプロジェクトでは、経営戦略とＩＴの間がうまく連結できないことが多い。経営戦略で他社と差別化する領域は経営戦略から導出するが、その領域でどのようにＩＴを活用するかを検討するにはその領域でもっともわずらわしい仕事をどうＩＴ化するかを考えたほうが生産的かもしれない。そのＩＴ化のキラーアプリケーションは、以下のものが有力である。　
◆「チョイスボードの活用」
　　⇒｛ダイレクトチャネル、ハイブリッドチャネル｝　　　　　　　　
◆「取引先等のＮＷ化による活動の同期化」
　　⇒｛スループットバリューチェ－ン、グローバルサプライチェーン｝
◆「取引に付随して自然に蓄積される情報の活用」
　　⇒｛ビジネスインテリジエンス、ＦＡＱナレッジ｝

　　

組織は合理的に失敗する。

2009-12-06T18:10:00.007+09:00

『組織は合理的に失敗する。』-日本陸軍に学ぶ不条理のメカニズム-
を読む。
限定合理的な個々人が利己的に行動すると、組織としては（不合理的な行動となり）失敗するということを、経済学の新しい組織論のエッセンスを活用し述べた書籍である。
経済学の新しい組織論である
　①取引コスト論
　②プリンシパル・エージエンシー理論
　③所有権理論
を活用し、
　◆日本陸軍のガダルカナル作戦の失敗、
　◆インパール作戦の失敗、
　◆今村均のジャワ軍政の成功
を分析している。
経済学の理論の結論のみを、無理やり当てはめている感じもしないわけではないが、理論的に組織を分析する方法を分かりやすく整理している。
それぞれの理論の内容は、「Ｆｉｒｍｓ、Ｃｏｎｔｒａｃｔｓ、ａｎｄ　Ｆｉｎａｎｃｉａｌ　Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ」（ＨＡＲＴ）に詳しいが、この領域での理論は、この領域で貢献したＯｌｉｖｅｒ　Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎが受賞したことからもわかるように、現在でもホットな領域である。

以下にこの書籍に内容を要約する。
１.組織の新しい考え方
　(1)取引コストアプローチ
　　すべての人間は限定合理的であり、相手の不備に付け込んで悪徳的に自己的利益を追求する機会主義的傾向がある。これを防ぐために弁護士などを介在させ、契約を締結しそいて契約締結後も契約履行を監視する必要がある。このように取引が完了するまでに様々なコストがかかる。これを「取引コスト」という。資源をできるだけ効率的に利用するため、「取引コスト」を節約し、悪しき機会主義的行動の出現を抑止する何らかのルール、法律、慣習などの制度を作り出すこととなる。最終的には駆け引きのない知り合い同士だけで取引される制度が形成される。この制度の一つの型が組織である。
　たとえば組み立てメーカと部品メーカとにおいて、相互に取引状況が不確実で相手の行動をよく理解できず、しかも相互に依存するような特殊資産を保有している場合がある。、互いに駆け引きが起こり、最悪の場合は取引が決裂することもある。この場合、この２社間では、取引コストがあまりにも高い。その取引コストを節約するために組み立てメーカと部品供給メーカが垂直的に統合することが合理的となる。このように市場取引では、取引コストがあまりにも高いので、取引コストを
削減するため、取引を組織内化する考えを「取引コストアプローチ」という。
（２）エージェンシーアプローチ
　すべての人間関係を、依頼人であるプリンシパルと代理人であるエージエントからなるエージエンシー関係、代理人関係として分析する。このようなエージエンシー関係では、プリンシパルとエージエントはお互い効用を最大化しようとするが、両者の利害は必ずしも一致しない。もっている情報も異なっている（情報の非対称性）ことが前提とされることが多い。
　エージエントは、プリンシパルとの契約を破り、隠れて手を抜き、サボるというモラルハザードもおこす。よきエージエントが、事前に隠れた情報をもつ悪いエージエントに駆逐されるアドバースセレクション現象も発生する。この非効率を反映して発生するコストがエージエンシーコストである。
　このようなエージエンシーコストを削減するため、エージエントの非倫理的で非効率的な行動を抑止する様々な規制、ルール、そして組織制度が形成される。このようにプリンシパル-エージエントの情報非対象性、利益不一致（相反）を分析するのが、エージエンシーアプローチである。
(3)所有権アプローチ
　財の所有関係の不明確さがもたらす資源の非効率的な利用を解決する方法として様々な制度や組織が検討される。分かりやすいところでは、公害等の外部不経済がある。
　人間は限定合理的なので、財の持つ多様な特質を認識できず、その特質をめぐる所有権をだれかに明確に帰属させることもできない。個人ではなく、組織や集団に帰属させることにより解決する
ことを考える。例えば、個々人が別々で働くより共に働いたほうが生産性が高く、しかも個々人の貢献度を分離して測定することが難しいようなチームを考えると、それぞれのメンバーは、貢献度を正確に測定できないので、各メンバーが怠けるインセンティブを持つ。これは各メンバー個人としては合理的である。このようなメンバーの非効率的な行動を抑えるために、メンバーの行動を監視する監視役が必要となる。さらにこの監視役を怠けないように監視する人が必要となる。またこの監視役を・・・・となる。このような複雑なことをせずに、監視役に残余利益を得る権利つまり「所有権」を与えれば、監視役は怠けるインセイティブはなくなる。このように所有権（残余請求権、メンバーとの契約を改定する権利、これらの権利自体を売る権利等）を集団の個人等に与えることにより集団を効率的にマネジメントができるようになる。このように所有権に注目するアプローチが「所有権アプローチ」である。
２.不条理な組織行動の説明
　(１）取引コストアプローチ
　　ある企業が、多額の投資を行い、行動を始めた。途中でより効率的な投資が見つかっても、
取引コストが発生するので、容易に変更できない。具体的には、これまで作り上げてきた人間関係を断ち切る必要があり、これまで投資してきた資金もサンクコストになる。サンクコストを考慮することは個人的にも合理的ではないが、感情としては考慮してしまう。さらに、新しい投資を行うためには、新しい人々との間に新しい人間関係を形成する必要もある。これら一連の取引コストのために、企業はたとえ現在の経営戦略が非効率で不正であったとしても、現状のままでいるほうが合理的と思えるような不条理な世界に導かれる。これが取引コストアプローチによる、組織が不条理の行動をとってしまう理由である。この取引コストアプローチによる組織の不条理の例として、ガダルカナル戦での白兵突撃の例を分析している。

　日本陸軍は、白兵突撃に長い年月と多大にコストを掛けて訓練してきており、白兵突撃戦術を放棄した場合、これまで投資した巨額の資金が回収できない（サンクコスト）こととその変更に反発する多くの利害関係者を説得するために多大なコストがかかるとの理由で、日本軍は、ガダルカナル戦で３回にもわたって白兵突撃を繰り返し、全滅した。
　他の身近なところでは、ワンマンの社長の体制では、社員や取締役は社長の掲げる基本戦略や方針が間違ったものであっても、社員や取締役の意見を伝えるには様々な交渉取引プロセスが必要となり、取引コストが高いので、その基本戦略や方針がそのまま実行されてしまうというようなことがよく起こっている。また取締役も社長を解任したりするプロセスと手続きを必要とし取引コストが高いので、ワンマン社長の暴走を食い止められないことも起きている。
(2)エージエンシーアプローチ
　利害が不一致で情報が非対称的な状況では、エージエントはプリンシパルに隠れて手を抜き、裏切り、そしてさぼる方が合理的となる。このアプローチの例として、一部の軍が暴走したインパール作戦を上げている。日本軍のインパール作戦では、プリンシパルである大本営とエージエントである牟田口司令官との間には利害の不一致があり、情報の非対称性も成り立っていた。この不正なモラル・ハザードを阻止するために大本営が出した命令は、作戦実行でも中止でもない「作戦実地準備命令」というあいまいな命令であった。これによりこの作戦に反対する人々は去り、政治的野心のある無謀な作戦を実行しようとする人々だけが舞台に登場するアドバースセレクションがおき、結果的に成功する見込みのない非効率的な作戦が合理的に実行されて行った。
また最近よくある話では、不況に悩む企業が、人件費抑制のため全社員を対象に一律賃金カットをするワークシエリングを行ったときに、能力のない社員は高い給与が保証されていると考えるのでこの企業に居残ろうと考えるが、能力ある社員は賃金が低く見えるので、会社をやめ、他の企業に移ることが合理的となる。この企業には能力のない社員だけが残るという不条理の例などがある。
（３）所有権アプローチ
　ある軍隊が、他国を占領し、その住民や兵士を捕虜にしたときに、人間が完全に合理的ならば、捕虜や住民がどのような能力を持っているかを把握し、奴隷のように利用することが一番効率的である。しかし人間は限定合理的なので、捕虜や住民の能力を完全に把握できない。それを回避するために、逆に捕虜に労働の所有権の一部を帰属させること、たとえば生産物の一部や金銭を捕虜に与え、彼ら自身のインセンティブを引き出すような管理方法が効果的となる。このような方法を実行して見せたのが、今村均のジャワ軍政である。このジャワ軍政は、住民との関係の良好で現在でも参考になる統治方法であるとのことである。
　これの裏返しのところもあるが、最近の不祥事の組織的隠蔽の理由が以下の例で分かりやすい。連帯責任制度の下でメンバーが自らの失敗を合法的にあるいは良心に従って公表すれば、組織全員に迷惑がかかることとなり、組織にとってのコストは最大となる。これに対して、違法であれ不正であれ、世間の人々の不備に付け込んで失敗を隠蔽できれば、組織にとってのコストは最小となる。当該のメンバーにとってたとえ不正で非効率的であろうと、失敗を隠し続けたほうが合理的となる不条理に導かれるのである。不祥事の組織的隠蔽は、このようなメカニズムが働いたものと
思われる。
　日本軍の失敗等への適用は少し視点が一元的な感じもするが、個人の思いや行動がどのような組織行動になるのかを分析するツールとして分かりやすく整理できていると思う。

　

フロンティア突破の経営力

2009-12-05T16:35:00.002+09:00

フロンティア突破の経営力－時代を切り開く｢事業、組織、人材」戦略（小川政信）を読む。
タイトルがダイナミックな感じで、タイトルと推薦文に惹かれて購入した。
事業に携っているものは誰しも、「打ち手について想定しているものがあり、さらに「その前提となっている世界」を無意識に思い描いている。ところが事業のメカニズムの解明を行うと、予想外の重要事実が発見され未知の世界が垣間見え始めるという。つまりフロンティアが全く想定外の世界にあることが判明する。このようにフロンティアを発見し、それを突破するための思考法を説く本である。具体的には、サンプル数は少なくてもよい（例：Ｎ＝３）ので、事業の戦いの現実のメカニズムを
粗削りでよいから確認する「情報収集」と「思考」を制御する感覚の重要性を説く。
問題分析するために、チームで意見交換するが、意見で経営判断を行ってはいけない。意見は当人の「認識」に基づいているものであるが、「認識」というものは、しばしば間違っていると言い、意見交換より重要なことは、事業の成否を決める現場・現実のメカニズムの解明であると主張する。
Ｎ＝３のサンプルでもよいので、
　　・原因はＡかＢか、はたまたＣか、　
　　・打ち手はＸかＹか、
　　・いくつかの打ち手を同時にとらないといけないのか、それとも
　　　むしろ一方だけのほうがいいのか
　　・それらの問いについて答えをしるのは何が分かればいいのか
　　・今何をすべきなのか
　という「消去法的に情報や思考を制御する感覚」と「結論を左右する分岐点となるポイント、論点、
　イッシュー、情報を見極める感覚」が必要と説く。

具体的には、プレミアムビールの攻防戦について論じ、上記の分析の有効性を実証している。
なぜプレミアムビール市場で、サントリーだけが成功できたのか。迎え撃つサッポロ・エビスはどうしていたのか。キリンとアサヒはどうしていたのか。
２２名のサンプルデータで分析したときに価格にもかかわらずビールを選好する者が８名いた。
プリミアムセグメントの売上比率は全体の１～２％なのに、価格を気にせずビールを選考するものが２０％おり、プレミアムセグメントの伸びる余地はありそうだ。価格を気にせずプレミアムビールを好んでいるもの大半が、ビールメーカのブランドはどこでもよいと考えている。しかし結果的にはサントリーを選んでいる。つまりＣＭの影響だといえそうだ。
サントリーは、プレミアムセグメントがまだ潜在的に延びる余地があること、ＣＭによって選好されて
いることを理解したがゆえに成功したのである。
それぞれのビール企業は、見ている(重視している）戦略空間が異なっているという。
アサヒ：ビールは新鮮さが鍵ということとそのためには商品回転力が
　　　　　重要であり、カテゴリー毎のトップブランドの確保
キリン：商品開発力、商品等入力、それら多彩な商品の営業提案力
サッポロ：原材料の品質と調達
サントリー：製品カテゴリーごとの商品投入戦略と一気呵成の広告認知戦略

このようにビール業界の分析を通じ、企業によりリーダにより見ている戦略空間が異なっていたこと、大方の業界内関係者では、自分たちがみている戦略空間の外に重要な戦略次元が存在していたこと。そうした中で最重要な戦略空間・戦略次元を発見することは、市場という戦場の現場・現実の観察や調査分析によって可能であったことを示している。

決断力の構造-優れたﾘｰﾀﾞの思考と行動-

2009-12-05T11:36:00.011+09:00

ノール・Ｍ・ティシーと言えば「リーダシップエンジン」や「リーダシップサイクル」のリーダシップに関する書籍で有名であるとともに、ジャックウエルチに請われてＧＥでリーダシップ研修を実施しているというリーダシップの第一人者である。
「決断力の構造」では、リーダシップの核心にある「決断」について述べている。単独個人の決断の瞬間について述べているのではなく、決断の準備、決断の宣言、決断したことの実行の段階について述べている。決断の領域としいて、「人事」、「戦略」、「危機」を取り上げている。優れた決断を下すためには、リーダ自身や周囲との人間関係、組織、ステイクホルダーなどについての的確な状況把握が必要と説く。
この書籍により、大きな組織を運営していくためには、経営を推進するリーダたちに業務を遂行させることがポイントであることを認識できた。小さな組織のリーダが、必ずしも大きな組織のリーダとしては、成功できない理由がここにあると思う。大きな組織を運営していくためには、以下のことが必要であることが分かる。
　　●リーダたちさらには社員とのビジョンの共有
　　●推進の仕組みの確立
　　●評価の仕組みの確立

ポイントを以下に要約していく。」
１.決断とリーダシップ
　　◆決断を下すという仕事は、リーダの職務の核心。
　　　・的確な決断を下さなければ、あとのことは何の意味もない。
◆長期的な成功だけが、的確な決断であることのただ一つの指標と
　　　なる。
　　　・優れたリーダは重要な指示を的確に出すことに集中している。
　　◆リーダはさまざまな決断を宣言し、その実行にも目を光らせる。
　　　・有力な支持者との関係に腐心する。
優れたリーダは、指示を出す必要性を見極めるところから始まって、問題を明確にし、何がもっとも深刻ｊな問題かを考え、メンバーを動員し鼓舞するところまでをこなすプロセス全体に通じている。

２.リーダ決断のフレームワーク
　　◆優れた決断の宣言はプロセスであって、儀式ではない。
　　　　・プロセスは実行と修正作業を重ねながら続いていく。
　　◆リーダは三つの決定的な領域で宣言をしなければならない。
　　　　・人事についての宣言がもっとも難しく、しかももっとも重要で
　　　　　ある。他の主要な領域は、戦略と危機である。
　　◆優れた決断を下すために必要なのは、自己認識である。
　　　　・それは個人プレーではない。支えてくれるチームが決定的に
　　　　　重要だ。
　　　　・周りの人たちを取り込むことが成功につながる。

＜１＞リーダシップの決断プロセス
　　　(1)準備
　　　　　①気づいて見極める。
　　　　　②規定し分かりやすく表現する。
　　　　　③動員し、態勢を整える。
　　　(2)宣言
　　　　　①決断を宣言する。
　　　(3)実行
　　　　　①ことを起こす。
　　　　　②学んで調整する。
　
＜２＞よい決断プロセス
　　　(1)準備
　　　　　①気づいて見極める。
　　　　　　　・置かれた環境の下で見極める目をもつ。

　　　　　　　・行動を起こす態勢を整える。
　　　　　　　・将来に備えて活力を蓄える。
　　　　　②規定し分かりやすく表現する。
　　　　　　　・込み入った状態に切り込み核心に迫れる。
　　　　　　　・問題の要因を明確に分析する。
　　　　　　　・背景と分かりやすい表現を教える。
　　　　　③動員し、態勢を整える。
　　　　　　　・有力なステイクホルダを見極める。　　　
　　　　　　　・明確な目標に向かって周りの人を巻き込み燃えさせる。
　　　　　　　・あらゆるところから最高のアイデアを引き出す。
　　　(2)宣言
　　　　　①決断を宣言する。
　　　　　　　・ＹＥＳ、ＮＯの決断を下す。
　　　　　　　・決断を明確に説明する。
　　　(3)実行
　　　　　①ことを起こす。
　　　　　　　・リーダは現場に踏みとどまる。
　　　　　　　・ことを起こそうとしている人たちの力になる。
　　　　　　　・明確なマイルストーンを設定する。
　　　　　②学んで調整する。
　　　　　　　・フィードバックを手に入れる。
　　　　　　　・調整を加える。
　　　　　　　・フィードバックは次々に入ってくる。

＜３＞悪い決断プロセス

　　　(1)準備
　　　　　①気づいて見極める。
　　　　　　　・置かれた環境が読めない。
　　　　　　　・現実の直視を怠る。
　　　　　　　・腹をくくれない。
　　　　　②規定し分かりやすく表現する。
　　　　　　　・誤った決定・決断を具体化する。
　　　　　　　・最終目標が明確に定まっていない。
　　　　　　　・古い態勢に固執する。
　　　　　③動員し、態勢を整える。
　　　　　　　・明確な将来像を描けない。　　　
　　　　　　　・不適切な人材
　　　　　　　・全く自らを正そうとしない。
　　　(2)宣言
　　　　　①決断を宣言する。
　　　　　　　・相変わらず間違った宣言をし、意地を張る。
　　　　　　　・ものごとがどのように反応しているか、どのように進ん
　　　　　　　　でいるかを考えようとしない。
　　　　　　　・逃げ腰になる。つまりぐずぐずしてなかなか宣言を
　　　　　　　　しない。
　　　(3)実行
　　　　　①ことを起こす。
　　　　　　　・リーダは現場から消えてしまう。
　　　　　　　・悪い情報
　　　　　　　・あらゆる原因に目を凝らすのを怠る。
　　　　　②学んで調整する。
　　　　　　　・組織の抵抗。
　　　　　　　・全くないあるいは見当違いのメリット。
　　　　　　　・変化に対処できる業務遂行の仕組みが欠落している。

３.ストーリーを用意する。
　　◆本物のリーダは、精神面のフレームワークを優れた決断を
　　　下すための指針にする。
　　　　・”人に教えられる視点”によって、方向と行動の価値観が
　　　　　定まる。
　　　　・ストーリーを語ることによって、将来のシナリオを活き活きと
　　　　　伝えられる。
　　◆最高によくできたストーリには説得力があり、そして実践的である。
　　　　・次々に起こる出来事に見られる異質な要素を互いにつなぎ
　　　　　合わせてくれる。
　　　　・このストーリーによってリーダは、規模、複雑さ、そして不透明
　　　　　な状況に立ち向かえる。
　　◆ストーリーは生き物、変化し続ける環境に応じて進化する。
　　　　・リーダはさまざまな選択肢を加えることによって、可能性の
　　　　　ある結末を探る。
　　　　・ストーリーは、組織のあらゆる階層で脇筋を書くための足が
　　　　　かりを用意する。
４.品格と勇気
　　◆優れた決断を重ねるには、リーダに品格と勇気が備わっていな
　　　　ければならない。
　　　　・品格は道徳的な基準を示してくれる。
　　　　・勇気は成果を生み出してくれる。
　　◆品格のある人は明確な基準を持っている。
　　　　・常に責任を負い、その責任を全うする。
　　　　・世の中の評判よりも自分に恥じない姿勢を大切にする。
　　◆障害にぶつかっても基準を守るには、勇気が必要だ。
　　　　・品格は、そこに勇気がなければ、意味がない。
　　　　・勇気は、そこに品格がなければ、危険なものだ。　　　

５.人事の決断の宣言
　　◆人事の決断は、戦略と危機両方の優れた決断をするための
　　　　礎である。
　　　　・チームに誰を入れるか、誰を外すかの決断。
　　　　・優れた決断を支持してくれるチームをトップ層に作る。
　　◆まずチームありき、戦略は二の次。
６.人事の決断　後継ＣＥＯ選び
　　◆ＣＥＯ選びはもっとも重要な人事の決断
　　　　・すべての決断はＣＥＯの決断から始まる。
　　　　・外部からの登用は社内のプロセスが間違っている兆し。
　　◆好調を維持し続ける組織は、リーダ輩出の仕組みを作っている。
　　　　・幹部候補者を数多く抱えている。
　　　　・あらゆる階層でリーダーを育てている。
　　◆よいＣＥＯの継承プロセスは公明正大なものだ。
　　　　・ＣＥＯ職の要件が明確に規定されている。
　　　　・組織の成功が最終的な判断基準。
７.戦略の決断
　　◆戦略の決断は絶えず進化している。
　　　　・大枠のストーリーによって、多くの脇筋の話の枠組みが
　　　　　できあがる。
　　　　・戦略的行動はそれぞれに、次の宣言の舞台を整える。
　　◆リーダは、自分なりの戦略を練り上げなければならない。
　　　　・宣言は官僚主義的な”企画屋”に任せてはならない。
　　　　・宣言は絶えず見直し、更新する必要がある。
　　◆戦略的な思考は論理と感情の融合だ。
　　　　・質問と答えを具体的に示せるリーダの知性が必要。
　　　　・周りの人たちを実行へと駆り立てられるリーダの感情的な
　　　　　エネルギーが必要。
８.危機における決断
　　◆実力のあるリーダは自ら、危機対処する責任を取る。
　　　　・危機の本質を正確に規定する能力は、絶対に欠かせない。
　　　　・政治的な混乱に対して実際的科学的対処をすると、破滅に
　　　　　つながることがある。
　　◆危機に臨んだときにおかす一般的な間違いは、自分の最終的
　　　　な使命を見失ってしまうこと。
　　　　・緊張感を緩和させる対処をしても、必ず目標に近づける
　　　　　わけではない。
　　　　・危機がもたらす混乱によって、思いがけないチャンスが到来
　　　　　することもある。
　　◆人事や戦略にまつわるお粗末な決断が、危機につながることも
　　　ある。
　　　　・危機に面したときは、頭がよく忠誠心のあるチームが最も
　　　　　重要である。

９.リーダシップを育成するチャンスとしての危機
　　◆優れた決断をするリーダには、危機に備える心構えができている。
　　　　・一つにまとまった信頼できるチームに恵まれている。
　　　　・明確な”人に教えられる視点（教えることができる視点）と
　　　　　ストーリーを持っている。
　　◆危機が来ると、連戦連勝のリーダは、即座に反応する。
　　　　・必要な知識のある人材を投入する。
　　　　・一つにまとまったリーダのチームを動員して、素早く実行する。
　　◆危機そのものがリーダシップ育成のチャンスになる。
　　　　・リーダは成功に必要な行動のロールモデルを示す。
　　　　・分かりやすい教育のプロセスが、全員を非常に重要な問題
　　　　　に集中させる。

　　　

日本の「安心」はなぜ消えたのか。

2009-11-29T17:37:00.017+09:00

日本の「安心」はなぜ消えたのか。
-社会心理学から見た現在日本の問題点-（山岸俊男）を読む。
この本は、個々の人間は合理的に行動するとの前提に立ち、そのような個人の行動を社会として集計するとどうなるかを分析した本である。個人の行動の積み上げが社会を形成するという経済学でいうところの方法論としての個人主義をベースとするが、社会と独立して個々人が行動するのではなく、個人の感情・心理が社会に影響し、その社会がまた個人の感情・心理・行動を規定するという方法論に基づいている。個人の行動的合理性ではなく、個人の認識的合理性に基づくことにより、社会が個人を規定する関係も分析している。
分かりやすく言うと、「情けは人のためならず」つまり利他的に行動すると、結局はまわりまわって自分に利益が戻ってくると個人が認識するすることにより、利他的行動をするという考え方である。認識論･心理を入れた進化ゲームで、経済、経営、社会さらには法学の分析に適用できると思う。
この方法論で、日本において、村を中心とした閉鎖的で相互監視が効いた「安心社会」が崩壊したととく。精神論で安心社会を取り戻すのではなく、オープンで他人を「信頼できる社会」の仕組みを整備すべきと説く。論理的で切り口の斬新さがうかがえる名著である。

　心の中にある「人間性」の本質が分かれば分かるほど、その性質をうまく利用することによって社会の中にあるさまざまな問題が解決することが可能になるという基本的アプローチをとる。
　このアプローチは、「心の教育」や精神論では問題は解決できず、それを許さない社会の仕組み（許されないと認識する仕組み）を作ることが必要と説く。
　例えば、「いじめ」も、「いじめをさせない」ことにあるのではなく、「いじめを許さない」環境を作ることが重要と説く。具体的には以下の分析を行っていく。
　日本人は、なぜ会社人間か。
日本のサラリーマンが、会社に忠誠を示すのは、そうやって振舞うほうが日本の社会においてもっとも適した行動であるからに他ならない。つまり会社に対して忠誠心を示したほうが何かと得をするからそうしているに過ぎない。
具体的な実験で、日本人のメンタリティを分析していく。
４本の同じＰＥＮと１本だけ違うペンの合計５本からＰＥＮを１本選ぶ実験をしたところ、日本人は、目の前に他人がいると一本きりのＰＥＮを選んだ人は２３％しかいなかったのに対し、目の前に他人がいないと選ぶ率は３５％に跳ね上がる。つまり、日本人の場合「自分の選択によって他人に迷惑をかける可能性がある」という前提で行動するのがデフォルト戦略になっている。一方アメリカ人は、「自分の選択はだれに迷惑をかけるわけではない」という前提で行動するのがデフォルト戦略になっているとの仮説を提示する。
　｢他人は集団主義だけれども、自分は個人主義だ」という集団主義のパラドクスがある。これは、
人が見ているときは集団主義的に振舞っているので、その態度から推定した結果「私とは違って
周りの人たちは集団主義的なこころの持ち主だ」と思ってしまうという話である。
このように「他の人たちは個人主義者に批判的だろうと思い込んでしまうことで、実際にはそうは思っていなくても、個人主義者が批判されてしまう現実が生まれてしまう。そして、いったんこうした現実が作られてしまうと、みんなが心ならずもそれに合わせて行動しなくてはならなくなってしまう。
また違うアンケートでは、たいていの人は信頼できる答える比率がアメリカ人と日本人では大きく子異なるようだ。これに対する回答は、アメリカ人：４７％、日本人：２６％である。
これより、日本は、人々の結びつきのつよい集団主義が根底に流れていると説く。
つまり、以下のメカニズムである。人々の結びつきの強い集団主義社会（例：農村）では、メンバーがお互いを監視し、何かあった時に制裁を加えるメカニズムが社内の中にしっかりと作られている。つまりこのメカニズムこそがメンバーたちに「安心」を保障しているのであって、個々のメンバーは他の仲間たちを｢信頼」しているわけではない。農村のような集団主義的社会とは本質的に「信頼」を必要としない社会であり、逆に都会のようないわば個人主義的な社会とは本質的に「信頼」を必要とする社会である。日本人の強調的な行動は、あくまで相手が「身内」であるときに限られ、未知の相手、「よそ者」と一緒に作業をすることはリスクが高いということに現れていると説く。
日本人が正直で誠実であったから約束を守ったということではなく、日本という集団主義社会の仕組みが、契約書に変わって「安心」を保障してくれていたとのことである。
しかしながら、日本経済は、集団主義の特性を最大限に生かす形で発展してきたが、現在は集団主義な要素は否定されてきた。
安心社会は、実は「正直ものである」や「約束を守る」といった美徳を必要としない社会であった。
その中に暮らしている限りは、相手が信頼できるかどうかを考える必要がない。
したがって日本では「旅の恥はかき捨て」は一般的となる。
信頼社会で生き延びていくためには、他人を信頼するこころの傾向をもったほうが有利なので、
他者に対する信頼感が高くなっていく。それに対し、安心社会では、相手が信頼できるかどうかといった「査定」そのものが必要なく、だれと付き合うことがもっとも安心をもたらしてくれるかという関係性検知能力が求められる。また集団内部の力関係、人間関係を正確に読み取ることが重要であり、集団内部の秩序や安定性が揺らぐことには否定的になる。
社会には、「どうせ自分ひとりがルールをまもったところで他の人は守らないので意味がない」という社会的デイレンマが生じる。これを防ぐには、個々人の行動や意識の変革によって解決しようとするのではなく、社会そのものが行動を監視して「抜け駆け」を許さないようにすることが必要である。
ある比率を超えると協力行動の安定状態になるが、その比率を超えないと非協力行動の安定状態になってしまうという臨海質量という概念に注目する。この現象より以下のことが言える。
①社会的ジレンマを解決し、人々の間の協力関係を作り出すには、
　最初から全員に働きかける必要はない。
②初期状態が臨海質量に達していなかったら非協力の安定状態達し
　てしまう。これを安定状態まで転換するのはなかなか大変である。
　今の日本では、安心社会の枠組みが崩壊しつつあるので、本来ならば、他人との協力関係を
構築していく信頼社会へ移行しなくてはならない。
つまり正直者が得をする社会を作っていくことが必要であり、そためには、｢制度」「法律」を作っていくことが不可欠であると説く。つまり「信頼社会」の構築においては、社会制度の充実ことに法制度の整備がカギになる。そのような考えでネット社会を見てみると、ネット社会での「評判の力」が制度・法律と同様の効果を及ぼすと説く。ネットでのネガティブ評価は別名で再参入できるが、ポジティブ評価は地道に取引実績を上げていくしかないので、ポジティブ評価を活用していくべきという。
最後に、精神論の武士道とルールの商人道を、以下のように定義ウし、商人道の重要性を説いている。
メンバー同士の相互監視や制裁という仕掛けを通じて、人間同士の結びつきの不確実さを解消していくのが安心社会であり、これは武士道のモラル体系に近い。つまり規律遵守。位階尊重。忠実たれ。伝統堅持の社会である。それに対して、社会が提供する「安心」に頼るのではなく、自らの責任でリスクを覚悟で他者と人間関係を積極的に結んでいく信頼社会が、これは商人道のモラル体系に近い。この商人道はオープンでありルール重視なので、今後グロ－バル化する日本には必要なモラル体系と説く。商人のモラル体系のよさを再認識する論理であった。
この主張は、｢市場の倫理　統治の倫理」ジェイコブズに基づいているとのことで、別途読んでみることとしたい。

Ｖａｌ　ＩＴ　入門

2009-11-29T13:46:00.010+09:00

Ｖａｌ　ＩＴ　（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｖａｌｕｅ：Ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ　ｏｆ　ＩＴ　Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｓ　、Ｔｈｅ　Ｖａｌ　ＩＴ　Ｆｒａｍｅｗｏｒｋ）は、米国ＩＴガナンス協会が作成したＩＴ投資管理のフレームワークである。
ＩＴガバナンス協会といえば、ＩＴ全般統制のよりどころとなるＣＯＢＩＴが有名である。
このＶａｌ　ＩＴは、その姉妹編として策定したものである。ＩＴ投資の観点では、ＣＯＢＩＴが「投資の実行プロセス」に焦点を合わせる、つまりいったん決めた投資を着実に行うことに注力するのに対し、Ｖａｌ　ＩＴは、投資を決める前の評価、すなわち「投資の意志決定プロセス」と「投資実行後の評価プロセス」に焦点をあわせたものともいえる。

価値を生むＩＴ投資管理のポイントは以下の３つに整理できる。
①三位一体運営：経営者、事業部門、ＩＴ部門が、共同責任体制で
　　　　　　　　　　　ＩＴ投資と運営を行う。
②戦略適合性：実現すべき経営目標と整合性を持ってＩＴ投資方針
　　　　　　　　　　を策定する。
③ポ－トフｫリオ管理：効果、不確実性、リソースの制約を考慮して、
　　　　　　　　　　　複数の案件の間でＩＴ投資額をﾊﾞﾗﾝｽよく配分する。
④ＩＴ投資のライフサイクル管理：ＩＴ投資を計画~構築~導入～利用の
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ライフサイクルを通じて管理する。
　システムを使った業務改革活動とシステム開発・活用をひとまとめ
にして案件（プログラム）と捉え、それに掛かった費用と効果の全体を
管理することが必要。

Ｖａｌ　ＩＴは３段階の管理プロセスから構成される。
①価値ガバナンス
②ポートフォリオ管理
③インヴェストメントマネジメント(個別プログラム管理）
各管理プロセス構成する「重点管理プラクティス」について
経営者、事業部門、ＩＴ部門の誰が実行責任を持ち、誰が説明
責任を持つかを明確にする。これが三位一体のＩＴ運営である。

（１）価値ガバナンスの具体例
　　経営ビジョン、目標を、ＢＳＣ：「学習効果」「業務プロセス」「顧客」
　　「財務」にブレイクダウンし、それをどのシステムで実現していくか
　　経費、投資効果はどうかをＩＴ戦略MAPに展開していく。

（２）ポートフォリオ管理の具体例
　　ＩＴ投資を以下の４つに分類。（ＭＩＴのＷＥＩＬ教授）
　　①業務効率化投資：業務効率化、コスト削減、生産性向上
　　　　　　　　　　　　　　　スループット増加
　　②情報活用投資　：社員、顧客の情報活用力、品質、ｽﾋﾟｰﾄﾞｱｯﾌﾟ
　　　　　　　　　　　　　　管理力、統合力効果
　　③戦略的投資　　：事業創造、大規模業改、競争力強化、ﾋﾞｼﾞﾈｽ革新
　　④ＩＴ基盤投資　　：ﾋﾞｼﾞﾈｽ統合、連携強化、ＩＴｺｽﾄ削減､ｼｽﾃﾑ化ｽﾋﾟｰﾄﾞ

（３）個別プログラム投資管理の具体例
　　ＰＭＯ（プログラム・マネジメント・オフィス）により評価。
　　①事前評価：開始しようとする案件の投資対効果、投資見積額の
　　　　　　　　　　妥当性、リスクの大きさと対処方法、ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ全体
　　　　　　　　　　のバランスについて評価する。
　　②途上評価：実行中の案件について、定期的なたな卸し、個々の
　　　　　　　　　　案件の大きな節目ごとに、起案当初からのリスク・
　　　　　　　　　　リターンの想定の変化を確認し、対応策の検討、
　　　　　　　　　　ポ－トフォリオ全体としての資源の再配分を行う。
　　③事後評価：構築が完了し稼動しているシステムについて、
　　　　　　　　　　定期的に効果創出度合いと掛かっているコスト
　　　　　　　　　　の妥当性を評価し、状況に合った対策を実施
　　　　　　　　　　　していく。
２００６年の日本の企業（約５００社）のＩＴ投資比率は以下のとおり。
ＩＴ基盤投資：４９％　　　　（４６％）
業務効率化投資：２７％　（２５％）
情報活用投資：１４％　　（１８％）
戦略的投資：１０％　　　　（１１％）
（　）は欧米企業６２５社２００６年度ＭＩＴのＷＥＩＬ教授調査。
昨年の秋にＭＩＴのＷＥＩＬ教授にお会いしたが、大変温厚な方で、
私の主張に耳を傾けていただいたことが大変印象に残っている。
このような地道な研究は大変重要と思う。
あとＭＩＴで印象に残るのはｉｎｔａｎｇｉｂｌｅ　assetのErik Brynjolfsson教授
である。ＩＴの投資効果を経済理論をベースにして実証分析されたいた
話には迫力を感じた。

ＩＴソリューションの導入を「ＩＴ投資」と呼び、IＴを活用した業務改革を
行うなど、単にＩＴソリューションの導入にとまらない広義のＩＴに関する
投資を「情報化投資（ＩＴ-enabled（business）　investment）と呼び、区別する。
以下、Val　ＩＴ　で，何が規定されているのか見て行く。
１.価値ガバナンス（ＶＧ）
　ＶＧ１：情報を与えられ、積極的に参加するリーダシップを確保する。
　　　　　⇒ＩＴに関する経営者の役割および基本原則を決める。
　ＶＧ２：プロセスを定義し、実施する。
　　　　　⇒情報化投資に関する適切な管理プロセスを定める。
　ＶＧ３：役割と実行責任を定義する。
　　　　　⇒情報化投資に関する役員および従業員役割と実行責任を
　　　　　　　定める。
　ＶＧ４：適切で承認された説明責任を留保する。
　　　　　⇒情報化投資に関するｺﾝﾄﾛｰﾙ（統制）の仕組みを定める。
　ＶＧ５：情報の要件を定義する。
　　　　　⇒情報化投資の成果の測定および点検に必要な情報を
　　　　　　定める。
　ＶＧ６：報告の要件を定義する。
　　　　　⇒情報化投資の成果の報告の仕方を定める。
　ＶＧ７：組織の構成を確立する。
　　　　　⇒情報化投資の管理のための会議体や組織の構成を定
　　　　　　める。
　ＶＧ８：戦略の方向性を確立する。
　　　　　⇒事業戦略と情報化投資が整合していることを確かめる。
　ＶＧ９：投資のカテゴリーを定義する。
　　　　　⇒情報化投資の配分を決めるための投資の分類方法を
　　　　　　　定める。(必須、継続または維持、任意）
　ＶＧ１０：目標とするポートフォリオの構成を決定する。
　　　　　⇒情報化投資配分の目標とする構成比を定める。
　ＶＧ１１：カテゴリー毎に評価基準を定義する。
　　　　　⇒情報化投資の分類別に、投資評価の基準を定める。

２.ポートフォリオ管理（ＰＭ）
　ＰＭ１：人的資源の目録を維持する。
　　　　　⇒現在のＩＴ人材の能力、稼動状況を調べる。
　ＰＭ２：資源の要件を特定する。
　　　　　⇒今後求められるＩＴ人材の能力や経験などの特性を把握
　　　　　　する。（ＩＴ資源：ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ，情報、ｲﾝﾌﾗ、要員）
　ＰＭ３：ギャップ分析を行う。
　　　　　⇒ＩＴ人材の現状と将来像を比べ、不足する人材を特定する。
　ＰＭ４：資源提供計画を作成する。
　　　　　⇒不足するＩＴ人材を確保するための方策を考え、計画を
　　　　　　　作る。
　ＰＭ５：資源の要件と使用状況をモニタリングする。
　　　　　⇒ＩＴ人材の過不足の状況を確認し、組織間で調整する。
　ＰＭ６：投資の閾値を確立する。
　　　　　⇒情報化投資の予算管理の仕組みを導入する。
　ＰＭ７：初期プログラムのコンセプトビジネス・ケースを評価する。
　　　　　⇒コンセプトレベルで情報化投資を評価し、選り分ける。
　ＰＭ８：プログラムのビジネス・ケースを評価し、相対的スコアを
　　　　　つける。
　　　　　⇒情報化投資案件を詳細に評価し、投資の優先順位を
　　　　　　決める。
　ＰＭ９：ポートフォリオ的視点全体を作成する。
　　　　　⇒新たな情報化投資案件を追加することによる、情報化
　　　　　　　投資の配分全体への影響を評価する。
　ＰＭ１０：投資決定を下し、それを伝達する。
　　　　　⇒情報化投資案件について、実行するか、保留するか、
　　　　　　却下するかを決める。
　ＰＭ１１：選択したプログラムをステージゲート（および資金を
　　　　　　提供）する。
　　　　　　⇒実行が決まった情報化投資案件に関して、工程ごとに
　　　　　　　　先に進めてよいか判断し、予算を割り当てる。
　ＰＭ１２：ポートフォリオの成果を最大化する。
　　　　　　⇒情報化投資案件相互の関連性をうまく利用することで、
　　　　　　　成果を高め、リスクを軽減する機会がないか、見直す。
　ＰＭ１３：ポートフォリオの優先順位を見直す。
　　　　　　⇒社内外の状況変化に応じて、情報化投資案件相互の
　　　　　　　優先順位を見直す。
　ＰＭ１４：ポートフォリオの成果をモニタリングおよび報告する。
　　　　　　⇒情報化投資全体としての成果を経営者に報告する。

３．投資管理(ＩＭ）
　ＩＭ１：投資機会について、コンセプチャルな定義を作成する。
　　　　　⇒情報化投資案件を発案し、適切に分類し、期待される成果、
　　　　　　必要な取り組みを整理する。　
　ＩＭ２：最初のプログラムのコンセプトのビジネス・ケースを作成する。
　　　　　⇒候補となる情報化投資案件に関して、コンセプトレベルで
　　　　　　　実施内容を取りまとめ、経済価値分析を行う。
　ＩＭ３：候補となる投資プログラムの明確な理解を養う。
　　　　　⇒候補となる情報化投資案件を、関係者とともに具体化し、
　　　　　　関係者間で理解を深める。　
　ＩＭ４：代替分析を行う。
　　　　　⇒候補となる情報化投資案件の代替案を比較検討し、
　　　　　　　最良の案を選ぶ。
　ＩＭ５：プログラム計画を作成する。
　　　　　⇒情報化投資案件の実行計画を作る。
　ＩＭ６：利益実現計画を策定する。
　　　　　⇒情報化投資案件の目標、成果実現の見通し、評価基準、
　　　　　　　リスクを明らかにする。
　ＩＭ７：ライフサイクル全体のコストと利益を算定する。
　　　　　⇒情報化投資案件のライフサイクル全体を見通した予算を
　　　　　　作る。
　ＩＭ８：詳細なプログラムのビジネスケースを作成する。
　　　　　⇒情報化投資案件の実施内容および経済価値分析を詳細
　　　　　　　化し、実行責任者の承認を得る。
　ＩＭ９：説明責任と所有権を明確にする。
　　　　　⇒情報化投資案件について、誰が実行権限を持ち、説明責任
　　　　　　　を果たすかを決める。
　ＩＭ１０：プログラムを着想し、計画し、立ち上げる。
　　　　　⇒情報化投資案件に、必要な資源を割り当て、計画を実行
　　　　　　する。
　ＩＭ１１：プログラムを管理する。
　　　　　⇒情報化投資案件の進捗を管理し、計画との差異を分析し
　　　　　　　是正する。
　ＩＭ１２：利益を管理/追跡する。
　　　　　⇒情報化投資案件の成果を確認し、計画との差異を分析し
　　　　　　　是正する。
　ＩＭ１３：ビジネス・ケースを更新する。
　　　　　⇒情報化投資案件の実施内容および経済価値分析を、
　　　　　　直近の状態に更新する。
　ＩＭ１４：プログラムの成果をモニタリングし報告する。
　　　　　⇒情報化投資案件の成果を経営者に報告する。
　ＩＭ１５：プログラムを終了する。
　　　　　⇒情報化投資案件を終了し、得られた知見や成果を継承
　　　　　　　する。
各重点管理プラクティス毎に、ＲＡＣＩチャート欄に、経営陣（Ｅｘｅｃ）、
事業部門（Ｂｕｓ）、ＩＴ部門（ＩＴ）の中で
実行責任者（Responsible）、説明責任者（Accountable)、協議先(Consulted)
報告先（Informed）を明記する。

どうもＶａｌ　Ｉそのものは、確立途上であるからか、なかなかしっくりこない。
網羅的であることは分かるが、ポイントと論理の組み立ては今後の課題と
思う。

失敗しない外部設計(発注者ﾋﾞｭｰｶﾞｲﾄﾞﾗｲﾝに学ぶ）

2009-11-23T17:27:00.006+09:00

システムプロジェクトは、システムを利用する発注者とシステムを開発する開発者との距離があり、意識があっていないときは、必ず失敗する。
　発注者のシステムに対する要求・要件を、開発者が的確に把握し、システムの設計に反映できていないことが原因である。
　それを防ぐには開発者は、発注者の考えをすべてコピーすればよいのかというとそうではない。発注者自身は、システムに対する要求・仕様を網羅的に理解しているわけではない。発注者は、日常実施している業務についてはほぼ理解しているが、異常系の処理やシステムも含めた運用全体からみた要件については十分理解しているわけではない。故に開発者は、発注者からのヒリアング結果を要件定義書に落とし、このようなケースの場合はどうするのかと発注者へ投げかけ、発注者に検討依頼する必要がある。このように発注者と開発者とのシステムの仕様を最終的に合意にするための検討の枠組み（フレームワーク）について大手Ｓｉｅｒ９社で作成したのが「発注者ビューガイドライン」である。
　このガイドは、外部設計のコツを「画面」、「システム振舞い」、「データモデル」に分けて説明している。分かりやすくまとまっており、システムコンサルタント、上級ＳＥには必須の書籍である。

　外部設計での発注者と開発者の認識を合意するときの留意点として以下があげられる。
　　① 発注者が日頃使っていることばや用語、図表を使わなければ
　　　　伝わらない。
　　② 発注者の価値観や要求と合致すれば理解され合意されやす
　　　　くなるが、合致しなければ受け入れられないか、抵抗される。
　　③ 発注者は期待することしか見ないし、聞かない。
　　④ ルールもなく、設計書をただ見せただけでは受け入れてもらえ
　　　　ない。
　外部設計のコツを（1)システムの振舞い編、(2)画面編、(3)データモデル編に分けて説明している。外部設計とガイドラインの関係は以下のとおりである。
　　◆画面遷移・定義　　　　　　　⇒ガイドライン画面編
　　◆業務ロジック　　　　　　　　　⇒ガイドライン画面編＋システム振舞い編
　　◆システム化した業務の流れ⇒システムの振舞い編
　　◆データベースの仕様　　　　⇒データモデル編
　また、外部設計を、要件定義を詳細化し、内部設計へつないで行くための工程と位置づけ、外部設計を以下の３つの段階に分けている。
　① 仕掛期：発注者の要求を開発者がもれなく聞きだし理解する。
　② 充実期：工程成果物の品質を高める。
　③ 完成期：承認に向け、発注者が適切な判断を与える。

(1) システム振舞い編
以下の作業ステップで、
　　① システム化業務一覧、
　　② システム化業務フロー、
　　③ システム化業務説明書を作成していく。

STEP１:主要なシステム化業務を洗い出す。⇒システム化業務一覧。
STEP2：システム化業務の流れを作成する。⇒システム化業務フロー。
STEP3：システム化業務の内容を仕様化する。⇒システム化業務説明書。
STEP4：工程成果物間の整合性を確認する。

システム化業務一覧を書くためのコツ。
　コツ１：階層構造に分けて記述する。
　　　　　大機能（発注業務）⇒中機能（発注書作成）
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒小機能（発注書変更）
　コツ２：システム利用作業に対応する利用者を記述。

システム化業務フローを書くためのコツ。
　コツ１：人手の作業、システム化業務（システム利用作業、機能）に
　　　　　分類して記述。
　　　　ｼｽﾃﾑ利用作業＝人とｼｽﾃﾑとのやり取りにかかわる業務。
　　　　機能＝システムによって自動化される業務。
　コツ２：詳細を隠蔽して大きな流れを記述。
　　　　　システム化業務フローを階層化して書く。

システム化業務説明書の作成のコツ。
　コツ１：基本・代替・例外の３つのシナリオを考える。
　　　　　基本＝正常処理
　　　　　代替＝条件によって使い分ける場合。
　　　　　例外＝業務上の例外的なシナリオ(特定の日だけの特別な
　　　　　　　　　　顧客処理)
　コツ２：シナリオを利用者とシステムに分けて記述。
　　　　基本・代替・例外それぞれに対し、利用者の操作とシステムの
　　　　処理を分ける。　
　　　　基本（利用者：受注入力画面を立ち上げる。ｼｽﾃﾑ処理：受注
　　　　入力画面を返す。）

工程間の整合性を確認する場合のコツ。
　コツ１：システム化業務一覧とシステム化業務フローで、システム利用
　　　　　　作業の利用者の観点が合っているかを確認する。
　　　　　　利用する立場でシミュレーションすることにより利用範囲、仕
　　　　　　様の不整合を発見することができる。

(2) 画面編
　画面に関する６つの成果物を作成する。
　　① 画面一覧
　　② 画面レイアウト
　　③ 画面遷移図
　　④ アクション明細
　　⑤ 入出力項目
　　⑥ 画面遷移・レイアウト共通ルール

画面レイアウトを合意するときのコツ
　コツ１：画面上の情報配置を統一する。
　　　　「共通の画面部品を表示するエリア」「情報を表示するエリア」
　　　　「説明文を配置するエリア」「操作ボタンを配置するエリア」など
　　　　に分割。
　コツ２：表の枠が固定か可変かに注意する。
　　　　検索結果表示が３列の場合、検索結果が１列の場合の表示、
　　　　４列の場合の表示をどうするかを明記する。
　コツ３：入出力データは画面を見ながら仕様をつめる。
　　　　　「どのデータの入力が必須か」「入力の条件は何か」
　　　　　「データをどう出力するか」
　コツ４：ボタンはボタンらしく記述する。
　　　　　ボタンとテキストボックスの区別がつきにくい。ボタンには
　　　　　影をつける。
　コツ５：表示する文字列の役割を明確にする。

画面遷移図を合意するときのコツ
　コツ１：画面遷移は上から下へ、左から右に遷移するように配置する。
　コツ２：一つの画面で一つの処理が完結しない場合の面名は、業務
　　　　　的に意味のある識別名にする。
　　　　そうでないと画面遷移上で実際の画面が想起しづらい。
　コツ３：例外や条件分岐の書き方としては、業務のコトバで条件分岐
　　　　　　をきちっとかく。（内部変数等を書かない。）

あいまいさを取り除くレビューするときのコツ
　コツ１：画面遷移、画面レイアウト、入出力項目の資料をレビューの
　　　　　際に同時に参照できる別々の冊子として用意する。
　コツ２：業務の流れ、画面遷移のレビューを実施してから画面レイ
　　　　　アウトのレビューを実施する。
　コツ３：レビューの際にエラー表示を具体的に説明し、表示の妥当性
　　　　　判断に役立てる。

(3)データモデル編
　　データモデルで作成する成果物は以下の４つ。
　　①ＥＲ図
　　②エンティティ定義書　エンティティ名、属性名、型、長さ、制度、
　　　　　　　　　　　　　　　　必須、主キー、説明
　　③エンティティ一覧　　エンティティ名」、エンティティ種別（リソース
　　　　　　　　　　　　　　　／イベント）、定義
　　④ＣＲＵＤ図（エンティティのインスタンス）と機能　
　　　　　　　　　　　　　　　　　CREATE、READ、UPDATE、DELETE
　　
・システム振る舞い編と画面編では打ち合わせごとに工程成果物の詳細度が高まる。
・開発者はデータモデル編でもレビューで工程成果物の詳細化を期待する。
・発注者はいきなりデータモデルをレビューすることに抵抗がある。

レビューを５回に分けて行う。
一回目：①エンティティ・属性の抽出、②データモデルの概要説明、
　　　　　⑦業務量の確認
　コツ１：データモデルの概要を業務や大きな機能レベルでまとめて、
　　　　　エンティティの候補を確認する。
　コツ２：扱うエンティティをグルーピング（イベント系、リソース系）した
　　　　　資料を作成して確認する。
　　　　　担当者をアサイン。業務間の連携を確認。
二回目：①エンティティ・属性の抽出、②データモデルの概要説明、
　　　　　⑤業務とデータの関係の確認
　コツ１：システムが扱う情報を俯瞰できる資料を作成し、システムが
　　　　　扱う情報の範囲を確認する。業務フロー図利用
三回目：③データモデルの詳細説明、④データの変化の確認、
　　　　　⑤業務とデータの関係の確認
　コツ１：画面レイアウトとＥＲ図を対応づけて確認する。
四回目：③データモデルの詳細説明、⑥他システムとやりとりする
　　　　　データの確認、⑦業務量の確認
　コツ１：エンティティをリソース系とイベント系にタイプわけして、色付け
　　　　　をする。
　コツ２：イベント系エンティティをデータの発生順序でソートして記述。
　　　　　システム化業務フローに沿ったデータの発生順が理解しやす
　　　　　くなる。
　コツ３：発注者への確認事項をＥＲ図にコメントとして直接記述し、
　　　　　議論のポイントを明らかにする。

五回目：ＣＲＵＤ図を合意　③データモデルの詳細説明、⑦業務量の
　　　　　確認
　コツ１：エンティティの作成、参照、更新と削除タイミングを確認ポイント
　　　　　に絞って表で説明する。
　　　　　確認したいサブシステムやエンティティなどを絞って、タイミングを
　　　　　横軸に、エンティティ名とその作成、参照、更新と削除タイミングを
　　　　　縦軸に表現する。　　　
　　　
代表的なコツのみを上げてきたが、本の巻末に１８７個のコツの一覧
が出ている。
大変有益なノウハウなので、組織として使い込んでいくようにしたい。

　